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寻找价格舒适区 为了寻找到最完美的价格，战略家们必须掌握消费数据。这也正是营销的切入点。 回到那个几乎只有NASA或詹姆斯·邦德的劲敌才用到电脑的年代，那时的电脑屏幕闪烁、嘟嘟作响,机器有房间那么大，而航空公司、酒店就是用它们来进行价格管理。以大量消费数据为基础，程序员可根据已有销售额、最终购买可能性及其他变化因素（从天气预报到竞争对手的价格）开发出控制价格涨跌的程序。飞机座位和酒店房间若空着就太不值得了；因此，即使亏本销售也意味着赚取一些收入。这种做法被称为“效益管理”。 30年后，消费者以其人之道还治其人之身，用已经变得更小的他们自己的电脑准确地告诉公司他们会付多少钱坐飞机、住酒店、买汽车、买房子或猫王的纪念品。互联网使他们能够立刻比较出价格的高低，从而将卖方的优势一次性，或许永远地转移到了买方。 麦肯锡公司合伙人及其定价负责人迈克尔·马恩说∶“过去，消费者购买商品时如果发现商品价格提高了，一般也能接受。但现在越来越多的情况是，如果商品直接提价消费者就会不买账。” 对这两种对立势力之间相互关系的研究发展出一门科学，分析交易和其他客户数据以更准确地探求价格与购买之间的因果关系。利用数学公式和庞大的销售记录数据库，公司能在产品投入市场之前预测其销售计划，测试在各种打折或套餐服务情况下的定价和需求弹性。从其他客户的交互作用过程中用叠层法分析数据，这有助于公司在设置价格、计划减价和识别高频率购买者时可以比以前更加专业、老道。 丹·费雪贝克是DemandTec公司的首席执行官，这家公司是消费者需求管理软件的开发者。他认为∶“分析消费者需求的好处是第一次就可以在存储和消费者单品水平上制订出准确的计划。” 随着价格管理、价格优化或收入管理这些名词逐渐为人所知，这个新兴的学科在零售商中拥有了忠实的追随者。这些零售商已经敲开了销售点数据的大宝库，使其定价模式日益完善。现在，由于公司都致力于寻求最优化的价格以最大化单位销售价格、每笔销售价格及最终利润，价格管理逐渐开始扩展到其他产品和服务行业。 由于大家一窝蜂地搞战略定价，也带来了不可避免的混乱∶价格管理是非常复杂的系统，牵涉到过去的定价和收益率，以及减价和打折，这为制订正确的战略和合理的解决办法以支持这种价格手段带来很多麻烦。一些公司利用内部专门技术和国产应用软件来管理价格，而其他公司越来越多地开始求助于第三方工具和咨询服务。 定价顾问公司战略定价集团副总裁和调研主任约翰·荷根说∶“现在可以采用很多好的软件，但同时也会产生很多困惑。不可能把所有的事情都尝试一遍，那样代价过于昂贵，市场仍在设法寻找最佳的途径。” 除了困惑外，还有所有权问题。由于价格管理不仅仅是简单的削减成本以获得更多的战略主动性，其重点由相对直接的会计职能转向了一个突然模糊的领域，其中营销、定价、销售和IT，所有这一切都潜在地起着重要的作用。 CPRi是一家从事营销事务的公司，其首席执行官西恩·比塞格利亚说∶“我们发现营销与定价之间有越来越多的交叉点。问题不仅仅在于最低的价格。人们真正关注的是产品的价值主张。你所寻求的目标受众是愿意付钱买这种新型豪华汽车呢？还是那种新型软饮料？” 对经销商而言，那可是64,000美元的问题（或者，对于豪华汽车，是58,000美元的问题）。那么，目标群体到底愿意买什么呢？ 混合与匹配 不管是什么市场，在竞争对手之间，定价通常是使自己有别于他人的关键所在，在以日益全球化和商品化为特点的世界中它变得尤其重要。到底有多重要？Marn引用麦肯锡的调查，发现1%的价格变化对公司的营业利润就会有高达11%的正面或负面影响。 “定价不仅是简单地提高或降低价格以卖出产品，而是确定合适的价格以卖出最多产品并使边际化利润最大化。”价格/收益优化软件公司Zilliant的营销副总裁拉里·沃诺克说，“优化即是使价格与消费者对公司所卖产品期望价值相一致。”该软件公司的诸多客户之中包括DHL（中外运敦豪速递公司）。 在适当条件下，对于那些对公司而言无利可图的消费者，这样的战略如果执行得好，甚至可能要求公司设定出使他们望而却步的价格，从而主动离开。这是因为把商品卖给破坏商品价值的消费者只能置公司于死地，虽然不会立竿见影，但其致命性与根本卖不出去并无二致。 Haight引用一位Acorn客户的例子，该客户是一位钢铁制造商。他正在从销售的角度对（表面上）看似诱人的RFP（注册财务策划师）计划进行反复考虑。尽管合同承诺可确保收入大幅度提高，Acorn的分析表明这也会降低客户的收益。公司拒绝了RFP计划，最后通过谈判签定了一个更为公平的合同。 美国职业定价协会的成员在过去3年间已从600增加至将近2，000。该协会创始人埃里克·米切尔认为，定价从战术杠杆转变为战略武器，这使得许多高层管理团队将其定价过程与市场和消费群体的细分整合在