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海尔张瑞敏的读书笔记 禅教禅宗有一句话：“凡墙都是门。”只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话，即使在你跟前是一堵门也过不去。让外来管理思想适合中国国情是如此，应对网络时代的管理挑战亦是如此，调适企业的商业模式还是如此。 杰克?韦尔奇（GE前任首席执行官） ——把世界最大的企业做成世界最小 2008年11月我去美国波士顿，和杰克?韦尔奇专门有一个会谈。我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小？意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值。其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点。 韦尔奇说,中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西。中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。 其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。 这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如，让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。 我们把日本的一家工厂并购过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖得非常好，我们就给这个研发团队一份特别的奖励，结果他们不同意。为什么呢？他们认为，自己就是要开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品。这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。 彼得?德鲁克（管理大师） ——互联网最大的影响是消除了距离 现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿，工业时代征服空间，信息时代征服的是时间。所以对企业来讲时间是制胜的关键，要在第一时间满足客户的需求。彼得?德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。 先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你赔偿。 这说明一个很大的问题，中国企业做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。 《圣经》 ——没有人把新酒放在旧皮袋里去 现在中国企业做信息化是“油水分离”，本来业务就像“水”一样，现在把信息化做得像“油”一样，放在“水”上面。《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。 拿海尔来说，做信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。比如库存问题，我们在做信息化流程时，库存没有得到很好地解决。现在我们提出零库存下的信息化，我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是6个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，这样产品才不会形成库存。现在这个问题我们做得相对好一些了。 这也是中国企业面临的很大的问题，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，当时我们是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。今天，这个数据已经降到了3天，但这个过程其实是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们已经能够开始卖服务了，根据用户的需求来做。 我们的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。接下来再往上做就是“信息化的企业”，怎么做我们