标准化：某公司的战转型历程.docVIP

A公司的战略转型历程 作者：刘枭 内容导读 有人曾说：国有企业改革面临着许多亟待解决的问题：观念转变、机制转变、运作转变……基础是观念转变，核心是机制转变，最终要实现运作转变。也有人将国企改革评价为“换汤不换药”，一个企业在改制过程中如何从量变到质变，顺利实现平稳过渡成为我们关注的重点。本案例涉及到A公司，它曾是国家部委直属的事业单位，转制后成为一家国有控股公司，当然也和许多国有企业一样，在转制过程中面临诸多机遇和挑战。这次转制在该行业是一次新的尝试，它是否能继续发挥在技术、在经验上的优势，保持优势地位？还是会“被扼杀在摇篮里”？整个过程又会带给我们怎样的思考和启示呢？ 一、公司简介 A公司创建于1958年，前身为国家部委的直属科研事业单位B。转制后的A公司，国家资本占注册资本的60%，自然人（职工）占注册资本的40%，属于国有控股的有限责任公司，A公司成立了由50名股东组成的股东大会，6名董事组成的董事会，3名监事组成的监事会，董事会聘任总经理。公司占地面积3万平方米，资产23000万元。公司现有员工200余人，其中高级工程师60人，中、初级科技人员100人，技术工人50人。公司下设六个事业部、二个生产部及若干职能管理部门。 二、历史事件――公司转制 A公司于2002年4月完成了公司法人工商营业执照的登记注册，5月举行了XXXX有限责任公司挂牌仪式。至此，实现了由传统体制下的科研事业单位B向具有现代企业制度的有限责任公司A转变的历史性跨越。其明显的变化有以下两点： （一）产权清晰、权责明确 A公司通过清产核资、核销不良资产及资产评估等转制工作法定程序，确认了国有资产的总量。在此基础上，确定股东首次出资比例是：国家占注册资本的60%，自然人占注册资本的40%。国家部委作为国有资产出资人，依法代表国家行使资产管理权。股东按出资额多少享有资产受益，参与重大决策和选择经营管理者的权力，同时以出资额为限对公司承担有限责任。公司以其全部法人财产依法自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展；对出资者承担资产保值、增值责任。国家部委将不再为事业单位B的经营负无限责任，双方将以产权关系代替以往的行政隶属关系。 （二）成立了“新三会”，公司法人治理结构形成 由50位股东组成股东大会，是公司的最高权力机构；由股东大会选出的6名董事组成董事会，是公司的决策机构，对股东大会负责；由股东大会选出的3名监事组成的监事会，是公司的监督机构，对董事和经理实施监督；总经理由董事会聘任，对董事会负责。形成了各自独立、权责明确、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。这同原来的组织领导机构和班子的选任方式已有本质的区别。 三、公司的战略定位历程 A公司经过一段时期的市场调查和现状分析，得出以下结论： （一）现有产品的优势和劣势 现有产品属高技术产品，市场相对稳定，公司有丰富生产、研发实力和经验；但也存在一定劣势，即：加工周期长，单件生产无法实现规模经济，虽经努力可自负盈亏，但发展潜力较小，因此必须开发新产品。 （二）目前的管理现状及其同现代企业制度建设的差距 管理职责不到位，工作程序不健全，规章制度多数形同虚设，企业文化无特点等，与现代企业制度的本质要求相差甚远。 （三）社会认可程度不足 A公司刚刚起步，社会地位尚未确定。因此，社会对A公司的认可不如原来的事业单位B，包括与社会和政府间的对接事宜。 （四）外部环境变动 国家政策对于国有企业转制应对存在落实不到位的地方，政策差异造成转制单位员工的情绪存在一定的波动；原有主管人员的心态调整，老员工思想转变的引导工作存在不完善之处。 A公司经过多次反复探讨，重新完成了企业定位：将公司建成以高技术为基础，以高档仪器装备及相关领域产品为主的，具有较强创新能力，能够参与国际竞争，有一定产业规模的高新技术企业。同时，确定了公司近期发展战略：加强现有产品经营，实现平稳发展；开发新产品，实现快速发展；进行资本运作；实现跳跃式发展；引入现代科学管理模式，实现可持续发展。 具体内容如下： 在产品方面：从现有产品入手，做大做强，实现“四化”――即：通过价格战，实现“大众化”，“让利不让市场”；通过产品做细做精，实现“差异化”，推出精品系列活动；通过细分市场，实现“专业化”；创造更多条件（资金、人才、产品）和多种合作方式，实现“产业化”。 在资本运作方面：计划通过土地置换的方式，在该市某开发区建成一个现代企业园区，使具有产业化前景的产品快速形成规模产业，并适时同外商合资合作，引进战略投资者，争取在三年内总收入超亿元。即：通过引入风险投资基金，实现合资经营方式，并最终通过并购和重组实现真正“零资本扩张”。 伴随这次转制，A公司的企业经营形式，已由产品经营型转变为资本经营型，因此在人事制度、分配制度、机构设置及管理模式等方面也做出了