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项目主管的时间管理——时间管理技能的自我分析即使对于最有经验的管理者来说，有效的时间管理仍然是一项较难对付的日常事务。对已充分计划过的重复性工作管理时，管理者可以不太费力地实现有效地时间管理。但是，对于一个必须设计、安排、控制资源和控制独一无二的，一类一个的项目或任务中各项活动的项目主管来讲，由于连续发生的各种不可预测的问题流。可能会使有效地进行时间管理变的不大可能。下面的例子是设计用来使你意识到：在传统组织与项目环境中均存在时间管理的困难。在例子开始前，考虑到项目的特征，你必须先作以下假设：? 你是一位项目主管，且项目是为外部客户的。? 项目费用估计为350万，期限2年。 2年期被分为三个阶段：第Ⅰ阶段——一年，自二月1日开始；第Ⅱ阶段——6个月；第Ⅲ阶段——6个月，你现在处于第一阶段末，(第Ⅰ、Ⅱ阶段之日约有两周时间，你现在处于倒数第二周的周一)工作已基本完成。35～60人。(物料采购被包括作为制造项目副主管职责的一部分）。? 每周三上午10点～12点，你有一次安排的小组会议。所有项目办公小组成员、以及来自所有相关直线组织的职能小组成员均参加该会议。直线管理者由于不是小组成员，将不出席小组会议。对他们来说，既要出席所有的项目小组会议，又要发挥直线管理者的职能是不可能的，即使被邀请，他们也可能不出席小组会议，因为对他们来讲，仅仅为了论讨十分钟的业务而出席两个小时的会议不是有效的时间管理(不要假设，小组会议日程可能会有解决这一问题的可能性)。你得一次一个地完成每一天。每天会向你提出10个问题或情况，并给你必须的解决时间，你必须为以后五天的每一天尽量扩大时间，以实现最高的生产效率。很明显“生产率”这一词可有好几种含意，你必须决策“有效果的工作”指什么。为了简便起见，让我们假设，你的精力周期为：你可以在一“八小时日”中做八个小时有效的工作。除了吃饭，你不必安排无用时间。但是，你必须明白，在项目环境中，项目主管不断地会同时抓所有工作，而这些工作直线管理者，直线人员，甚至执行人员都感道不太可能实现的。10项任务，你会发现一张将每天上午9∶00-下午5∶00分割完成半小时一块的工作表，你的工作是来决策每块将要完成的任务。下面为计划工作中需作的假设。? 下周的家庭义务防碍了在家工作，因此，你不能在下午5∶00后安排任何工作。10项任务。? A级：该项活动非常紧急，必须今天完成。(但是，某些A级工作也可延到小组会议时)。 B级：该活动很重要但不紧急。 C级：该活动可被延迟，甚至可能无限期。你可以选择如何来实现每一活动。各选择如下：? 你可以自己来完成该活动。(代号=Y)(代号=D)。如果你采用这一方法，你对每位助手只能委托你的工作中1小时的工作，才不会招致处罚。这儿关键的词汇你在委托你的工作。如果你想委托工作的是项目副主管通常应做的工作，那么这将不算在你那一小时价值的工作。这种工作为转移工作，将在下面论述。例如：如果你想向你的一位副手委托五个小时的工作，其中的4个小时是通常他的职责范围内的活动。那么将不会被处罚，你实际上在分派4小时的工作，委托了1小时的工作你可以假设，不管分配给项目副主管的是什么工作，也不管其优先级别，都会在分配当天完成。? 因不是你的责任，你可以将活动请求退回给提出者，不论其直线管理者，执行人员或下属(代号=R)。当然，如果你有时间，为与请求者建立良好关系，你可能想做这项活动。(代号=T)。与前面一样，如果项目主管感觉他有足够可用的时间或其副手负担很重，他可能愿意自己来做该工作。通常为项目副主管责任的工作是被分发的不是被委托的。因此，项目主管可以分发4个小时工作(T)时仍可委托一小时(Ⅰ)给同一副主管，且不会招致处罚。(代号=P)。例如：你决定来完成一项星期一的活动，但无充足时间，你可以将时间推迟到星期二，如果你在星期二还没有充足的时间，那你可以考虑将这项工作传送给你的一位副手，委托给其中的一位助手，将活动退回给请求者或推迟至第二天。推迟工作可能是个(圈套)。在星期一，你找算推迟一项B级的任务。到了星期二，这项活动可能已成为A级了，且你无时间去完成它，如果你决定将一项活动由星期一推迟到星期二，后发现在星期一完成该活动是错误的，你已无治使时间倒流重新改变现状。(代号=A)。10项日常情况和／或问题之后。5天中每一天的程序，记着抓住从前些天移过来的活动，其中的几个问题可以由不只一种方式来解决。如果你陷入有关优先级或解决方式的两种或更多项选择的问题中。那么在每一活动下面的空白处写一个或两个便条来判断你的回答。改须确认每项活动的优先级。然后，在标有“方法”的列中，你必须根据该项下面的表格挑选完成任务的方法。同时，你必须在“完工”列中将你打逄亲自来做的活动填至恰当