(word)福建柒牌集团人力资源战略规划.docVIP

集团人力资源战略规划 一、集团人力资源战略远景 人力资源远景： 致力于打造中国服装行业内最佳人力资源管理体系 1、中国服装行业内： 包括在中国发展和运营的国际服装品牌和国内服装品牌； 2、最佳人力资源管理体系： 是指人才素质最佳、人力资源管理机制最佳、企业文化最佳。 人力资源战略： 实施“3113工程”——用3年时间，打造1个专业化的人力资源管理团队，培养1批职业化的人力资源经理人，实现集团战略发展所需的3个角色：人才保障者、组织保障者、人力资源系统提升者。 二、集团2008——2009年人力资源工作策略 序号 战略举措 关键成功因素 重要工作内容 2008年 2009年 7-9 10-12 1-3 4-6 7-9 10-12 1 人力资源部门自身队伍建设 HR关键素质模型 素质模型的建立、评价与反馈 HR任职资格规定 任职资格规定、实施与反馈 人岗匹配 素质模型和任职资格的结果应用 HR专业化人才引进 根据部门人力需求预测与人岗匹配结果后招募 招募范围锁定“有优异的HR专业教育背景人员”和“有优秀企业HR从业经验人员” 2 健全人力资源基础管理 人事管理 原始人事档案文件整理 无身份证、无学历证、无履历表人员追溯与备案 集团暨有人力资源架构、岗位、编制梳理 电子人事档案的规范 异动、离职人员人事档案的更新与备案 人事异动操作制度（入离调手续） 月人事报表：入离调人员资料呈现/流动率分析 分公司人事行政组织管理 分公司人事行政职能、架构、岗位、职责规定 分公司人事行政负责人绩效薪酬归属 分公司人事行政组织管理规定 分公司日常提报报表资料 职位分析与职位评估体系（薪酬咨询项目） 划分职群职种 规范职衔 规范职位名称 职位分析，出具职位说明书并维护、更新 职位评估，定级定薪 3 集团价值评价体系建立 干部考察 柒牌干部素质模型建立、评价与反馈 柒牌管理者任职资格规定、实施与反馈 绩效管理 业绩指标确定、实施、辅导与评价 业绩评价结果反馈与归档 价值评价 基于能力（含任职资格）评价结果定岗 基于业绩评价定调薪资 淘汰体系 基于价值评价结果实施适度淘汰 4 专业化人才引进 5 柒牌培育开发体系建立 关键人才梯队建设 基于职位分析和评估体系建立各岗位发展通道 提取各部门各层级关键岗位候选人 基于干部考察后的训练提升 核心干部轮岗 提取干部考察能力不足的，但有发展潜质者以及对公司发展有重大贡献者由董事长定其轮岗 不定期开展 新经理加速训练营 提取干部考察能力突出者以及 因公司发展需要而内部晋升的干部 外部招聘的新进干部 进行培训需求分析、培训规划、课程设计 培训实施、效果评估、学员跟进和培训计划改善 高校应届毕业生培养计划 校园招聘流程设计、方法与工具规定 面试官培训 进行培训需求分析、培训规划、课程设计 培训实施、效果评估、学员跟进和培训计划改善 6 价值分配体系建立 建立与市场接轨的薪酬体系 薪酬固定部分 基于职位分析和职位评估体系的结果运用 通过外部薪酬调查和企业战略定位确定薪酬的市场策略 薪酬咨询项目落地与持续推行 建立绩效薪酬（薪酬浮动部分） 基于绩效管理结果兑现 分公司员工的绩效薪酬必须与分公司季度业绩挂钩 员工激励与福利设计 保障员工的基本生活保障：食宿、工作环境、休息、社保购买 考虑实施非货币的激励手段 重视和规范集团及分公司的职位职级职等体系，充分考虑员工职业发展通道 三、集团2008年人力资源系统组织设计 人力行政中心人力资源系统组织架构及岗位编制图 架构编制说明： 1、架构图上的编制不含分公司人事行政部编制； 2、考虑目前团队成员的管理和专业水平有待提升，故HR部门暂不设主管职位，运营架构扁平化； 3、分公司人事行政经理行政在行政管理范畴内直接向人力行政中心总监负责，同时必须协助集团总部各人力部门各窗口开展分公司人力资源管理工作； 4、集团总部各中心以及分公司所有副经理级及以上干部的任何人事决策权由董事长控制，人力行政中心提供决策依据。 人力系统内的各部门及岗位关键职责 部门 关键职责 组织发展部 根据集团业务战略以及经营策略，协助各中心及分公司持续进行组织设计和优化； 以半年度/年度为周期对公司组织架构、岗位、编制进行梳理、更新、维护，并为招聘提供年度招聘年度需求计划依据； 定期对各部门人力资源进行盘点和调研，对关键人才能力进行考察，制定公司人才梯队建设方案并提供战略性人才招聘依据； 在集团各中心及各分公司副经理级及以上干部的晋升、任免、调动前，进行能力评价，必要时整合HR团队对该中心及分公司进行组织评价； 依据人才梯队建设方案以及公司业务发展需要，满足公司各部门及成员的培训需求； 制定部门业务运营及发展需要的各项制度； 制定集团所有HR成员能力提升计划。 招聘管理部 负责整个集团副经理以及经理及以