家具行业如何建立员工绩效考核标准(68页){收藏}.pptVIP

二、建立员工绩效考核系统 考核周期 年度考核 月度考核 专项考核 二、建立员工绩效考核系统 年度考核 正式的综合考核—— 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。 二、建立员工绩效考核系统 月度考核 进程或阶段的考核—— 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 二、建立员工绩效考核系统 专项考核 专项问题的审查（可以不定期进行）—— 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 二、建立员工绩效考核系统 考核面谈与反馈 考核结果的应用 监督与申诉机制 三、如何建立绩效标准 绩效标准 考核的主要内容 责任心和态度 知识和技能 工作品质 工作效率 团队合作 服务意识和职业意识 个人成长和发展 考核的主要标准 实际指标完成情况 工作中的行为表现 对组织的贡献 改善与提高幅度 与同事的相对比较 主管、同事、客户的反馈 三、如何建立绩效标准 绩效种类 任务绩效 周边绩效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。 任务绩效 三、如何建立绩效标准 任务绩效的衡量指标 时间 限期 到市场时间 …... 数量 利润 产量 收入 …... 质量 准确性 可靠性 …... 成本 单元的成本 与预算的对比 …... 人的反应 投诉 称赞 反馈 …... 三、如何建立绩效标准 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。 周边绩效 三、如何建立绩效标准 组织责任感 接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。 衡量标准 5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。 4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辞。 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。 周边绩效衡量标准举例 三、如何建立绩效标准 四、绩效考核方法的选择 评级量表法 等级择一法 普洛夫斯特法 混合标准测评法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 关键事件记录评价法 ?评级量表法 是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。 四、绩效考核方法的选择 ?等级择一法 先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。在此基础上可根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。 四、绩效考核方法的选择 ?普洛夫斯特法 考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤： 制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定； 在相应的空格中打“?”； 对照记分表计算分值； 根据换算表换算评价等级。 四、绩效考核方法的选择 ?混合标准测评法 包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。 能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。 四、绩效考核方法的选择 ?个体排序法 也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列 四、绩效考核方法的选择 ?配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。 每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。 四、绩效考核方法的选择 ?人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。 四、绩效考核方法的选择 四、绩效考核方法的选择 关键事件记录评价法 由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。 关键事件法步骤 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能