第六章 人力资源获取后录用.ppt

第六章 人力资源获取后的录用 本章重点 录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗 索尼用人失误 索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德斯和古伯这两位制片人，向每个人支付275万美元的年薪，并设立了5000万美元的奖励基金，外加公司升值的奖金(即股票期权)。索尼还以两亿美元的价格(比市价高出40％)，买下了他们两人处于严重亏损的制片公司。这还不算，当两位刚一跳槽，老东家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没有注意，结果赔偿了8亿美元。 索尼用人失误 强·彼德斯原来是好莱坞明星的发型师，连初中都没有念完，但性格暴躁；而彼德·古伯虽然有法律学位，并曾在哥伦比亚电影公司任职，但他是被开除的，后来在宝丽金当主管时，使得该公司的电影制片业务以亏损1亿美元而告终。他俩在好莱坞名声不佳，虽说在一些著名影片公司挂上“监制”之名，但往往徒具虚名。如他们监制斯匹尔伯格的《紫色》时，斯导在合同中明文规定，不许这两人踏进片场一步。他们惟一真正参与的成功影片只有《蝙蝠侠》这一部。 索尼用人失误 然而索尼把买下的哥伦比亚交给了这对活宝。在此以后的5年里，几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥霍——用公司的钱装潢豪华住宅和办公室，开盛大派对、买昂贵专机，甚至雇用高价妓女，与此同时，正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部更赔钱。即便在“节俭不是美德”的好莱坞，人们都被这种行为惊呆了，不明白索尼为何放任不管。 拥有一家好莱坞“名牌”公司是许多外国财团的梦想，这中间的很大因素是虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了苦 索尼用人失误 头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。 索尼就如此，深知自己在好莱坞属于“门外汉”，被当做腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱坞的企业文化，唯恐被人骂成“外行领导内行”。于是它矫枉过正，把放任当做了信任。此外，日本的企业文化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由和效率。索尼自认为它对美国文化很了解，在管理哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的忠心耿耿，而忽略了美国的讲求实效和日本的层层监管。 索尼用人失误 堂堂大公司被两个骗子败掉了30亿美元(指收购额以外的损失)，索尼决策者本身也有不可推卸的责任。索尼否认盛田昭夫的辞职跟好莱坞投资的惨败相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚实行严格管理的措施。如今的索尼哥伦比亚早摆脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨擘。但它为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史册。 第一节　录用决策 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 一、录用决策要素 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 二、录用决策的程序 1.诊断法 二、录用决策的程序 2.统计法 三种模式 二、录用决策的程序 第二节　录用决策中的特殊问题 一、结果及时通知应聘者 二、新员工的录用面谈 三、录用决策失误与纠偏 二、新员工的录用面谈 三、录用决策失误与纠偏 第二节　录用决策中的特殊问题 一、结果及时通知应聘者 二、新员工的录用面谈 三、录用决策失误与纠偏 一、结果及时通知应聘者 1.录用通知 2.辞谢通知 录用决策失误 案例分析：他为何快速离职 小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。 A公司是一家新注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。随着业务量的激增公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。 此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。 案例分析：他为何快速离职 人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。 经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。 第三节　新员工的上岗培训 一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容 培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高