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受控环境下的大型信息系统建设项目管控研究 　　【摘要】本文对受控环境下的大型信息系统建设项目管控方法进行了研究，深入分析大型业务系统信息化项目的特点，提出了 项目建设方（甲方）受控下的项目“过程管控”和“成果管控”的双向管控方法，在保障项目进度的同时，提升项目质量，降低项目风险，确保业务需求有效落地，建设成果有效的向甲方转移，研究成果对大型信息系统的建设具有一定的指导意义。 　　【关键词】大型信息系统;信息化建设;项目管控 　　1.引言 　　随着经济、信息技术的发展，信息化建设越来越趋于由分散向集中转变，尤其是核心业务系统建设。在这种趋势下一些建设周期长、投入大、参与人数多的大型业务系统信息化建设项目不断涌现，对信息化项目管控工作提出了更高的要求，不但对项目承建方（乙方），也对项目建设方（甲方）带来了新的挑战。项目管控是一个系统工程，它包括资金、风险、进度、质量、人员等多个方面，信息化项目管控既具有一般项目管理的属性，又具有其特殊性。尤其是大型业务系统建设的项目管控，其业务复杂、技术难度高、干系人多，保障业务需求在系统中有效落地是项目成功的关键。保障项目需求有效落地，同时要满足进度要求和确保质量，常规的项目管控方法难以胜任，给项目管控带来众多困难，这些困难主要表现在如下几个方面。 　　1.1 需求难落地 　　大型业务系统建设项目前期需求调研工作量大，主要由业务部门主持完成需求调研、分析工作，调研的过程中只对一少部分人员进行访谈，而大部分人员的需求信息无法准确的收集到，导致需求信息的收集不全面。由于技术人员没有参与前期的需求调研，对业务的熟悉与理解有可能存在偏差，致使最终的业务与系统功能出现偏差。传统的需求管理缺乏科学的管理办法，致使需求很难落地，主要表现在以下几个方面。 　　（1）获取众多业务人员需求困难：大型业务系统建设项目业务多、范围广，基层人员难以全面参与需求调研访谈。在需求分析阶段重点关注的是业务功能，普遍轻视了易用性的问题，承建商也主要站在功能实现的角度来进行设计和开发，没法让基层人员提前感知未来的系统是什么样子。 　　（2）系统建设跟不上业务变化：大型业务系统建设项目存在时间周期，而业务是不断在变化发展，可能会出现系统刚做完需求还未建设应用，业务就已经发生了变化，系统跟不上业务的变化。 　　1.2 进度、质量难控制 　　（1）建设单位对项目进度缺乏有效监控：大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，导致进度计划难编制，进度与实际脱节，建设单位对项目进度无法做到更细粒度的进度监控，无法及时掌控项目进度。 　　（2）建设单位缺无法及时把控项目质量：大型业务系统建设项目建设成果多、散、不透明，成果内部关系难以知晓，质量难控制、难保证。 　　1.3 成果难转移 　　以往的大型业务系统建设多数是“交钥匙”工程，承建方虽然向建设方移交了系统源代码和相关设计文档，但是面对数以百万行记的代码和数以千页记的文档，很难真正做到成果的有效转移。 　　针对这些困难，本文在吸收CMMI、PMBOK等成熟先进的项目管理理念和方法论的基础上，借鉴部分央企大型业务系统建设的管控实践，提出了以“过程管控”和“成果管控”为核心的大型业务系统建设项目管控方法，实现了项目过程管控可视化，项目成果可跟踪、可追溯，打开了信息化建设过程管控的“黑盒子”，实现了对大型业务系统建设项目有效管控。 　　2.项目管控方法 　　导致需求难落地、进度质量难控制的根本原因是过程管控和成果管控是“黑匣子”。有效的项目过程管控和成果管控是项目建设取得成功的关键因素，两者相辅相成缺一不可。只有对项目建设过程和成果进行有效管控，才能使项目建设顺利完成和收尾，如何打开“黑匣子”，是目前信息化建设的当务之急。 　　2.1 项目过程管控 　　项目过程管控主要做好如下几个方面。 　　（1）科学的项目规划：由于大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，科学合理的制定项目计划对项目成功完成将十分关键。首先定义范围、创建工作分解结构（WBS）：将主要的项目交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分;其次是定义活动，将活动进行排序：确定产生不同的项目交付物所必须执行的特定活动，并根据项目实际情况明确活动相互的依存关系;第三是活动资源估算、历时估算，制定项目进度计划：估算出每项活动所需的资源和工作周期，并分析活动序列、活动工期意见资源需求，制定项目进度。进度计划必须明确工作步骤、标注关键里程碑节点、描述工作任务、指定任务负责人以及任务的起止日期和相应的交付物，相关责任人需按计划开展工作并定期上班任务进度。（如表1所示） 　　（2）注重业务部门的充分参与：把抽象的文字需求转化成直观的系统界面原型，以可视化、可操作的形式展现给用户，让用户