国电南自如何再转型？.docVIP

国电南自如何再转型？ 　　国电南自从一个本应“轻型化”的高科技企业变为资产重型化、主业不集中、技术创新相对滞后的企业。对此，黄源红的对策是“聚焦主业，转型升级”。 　　国电南京自动化股份公司（以下简称“国电南自”），前身是民国政府中央水利处组建于1940年的“水工仪器制造试验工厂”。在七十四年的发展历程中，国电南自创造过中国电力自动化行业的多项第一，被誉为中国自动化技术的摇篮和孵化器。 　　1999年，南自总厂优质资产分拆成立国电南自，在上交所挂牌上市，是国家电力系统首家高科技上市公司。 　　2013年4月，黄源红从北京的华电集团总部空降国电南自，接任总经此时的国电南自近五千名职工分布在三地的七个园区，拥有近六十家各类公司，经营专业也从传统的电网、电厂、水电自动化专业扩展至轨道、信息、等离子点火、安防监控、智能一次设备等多个领域，并涉足国内外总包业务。 　　但规模型快速发展并未带来相应的经济效益。近几年，国电南自的业绩并不尽人意，长期积累的管理问题日渐显现。在竞争日趋激烈的电力自动化行业中，市场份额出现下滑。 　　如何完成转型、打造升级版的国电南自，是新任总经理黄源红需要解决的难题。如今上任一年有余，黄源红已对国电南自完成初步的调研摸底，对于公司未来的布局与管理，其有哪些想法？为此，《能源》杂志记者对其进行了独家专访。 　　面对的问题 　　《能源》：您履新国电南自已一年有余，您认为国电南自目前存在的问题是什么？ 　　黄源红：客观来讲，跟同行业竞争对手相比，除去一些其他因素，管理上的“管而不理和理而不管”，是这几年国电南自业绩有所下滑，与主要竞争对手在某些方面存在差距的重要原因之一。 　　国电南自有辉煌的历史、深厚的品牌，同时积累了较好的技术、较强的专业实力，但规模型快速发展也产生了一定问题。如在战略上为了追求速度和规模，在资金实力不强、管理尚未跟上的情况下进入不熟悉、不擅长的行业，造成目前人多、地多、子公司多，主业亏损的局面。 　　最近几年对外投资了很多项目，但原有的核心业务反而投资不多。5年来，总共投了20多亿，一块是地产项目；另外一块是参股其他公司，投资的专业跨度迈得比较大。 　　在主营业务上，这几年一直没有很好的利润增长点。前两年虽有利润，但公司主营业务的利润很少。另外，在一定程度上还存在研发投入不足，专业人才短缺，创新能力出现下滑，技术更新变慢的问题。公司从一个本应“轻型化”的高科技企业变为资产重型化、主业不集中、技术创新相对滞后的企业。 　　《能源》：国电南自近日发布了2014年前三季度业绩公告，显示公司2014年1-9月份经营业绩亏损额高达1.77亿元。面对亏损局面，您将采取什么措施止损？ 　　黄源红：可以用八个字概括：保质舍量，志在长远。一是系统设计深化改革工作，对诸多历史问题制定解决方案并逐步解决；二是通过调整管控模式，将过度放权的“母子公司”模式调整为权责分明的“事业部+子公司”模式；三是坚决推行精细化管理，强化投资、人资、财务、营销、采购管理；四在科技创新上下功夫。此外，不片面追求规模，不盲目涉足不熟悉的领域。 　　国电南自的专业实力仍然雄厚，在一些技术和产品上仍然具备很大优势。10月份，中国电力科学研究院发布国家电网公司2014年第一批、第二批继电保护及安全自动装置专业检测合格产品公告，在已经测试完成的全部六项“六统一”测试中，国电南自取得了3个第一，3个第二的好成绩，综合排名第一。由此可见，国电南自仍然有很强的竞争力，通过聚焦主业、转型调整，我们一定会取得突破。 　　转型的方向 　　《能源》：面对公司的问题，您在哪些方面做了调整？ 　　黄源红：2013年4月份起，就开始考虑战略调整。因为我不是做电力自动化专业出身，所以上任后花了较长时间深入了解公司的情况。2013年年底，在实地走访调研和广泛征求意见后，经过多轮讨论，敲定了“聚焦主业，矢志研发，打造核心产业；整合资源，加强管理，提升南自品牌”的发展思路，确立了“聚焦主业，转型升级”的发展战略。 　　聚焦是指在业务布局、专业发展、资源配置、人才结构方面向主业聚焦。 　　主业是指智能电网、电厂与工业自动化、信息与服务、新能源与节能环保四方面的业务。除传统的继电保护专业，国电南自的火电厂 DCS、DEH和交通的牵引系统以及综合监控都具备较强的竞争力。信息与服务方面主要给企业提供综合的信息系统，数据库、核心ERP也在培育。节能环保业务上，拥有高频电源、静电除尘等新技术，光伏总承包、风电设备都在做，水电上是侧重保护和自动化设备。 　　转型方面，是指从投资拉动向研发和创新驱动转，从速度规模向质量效益转；从以往的产品为主向产品和系统并重转；从“母子公司”管控向“事业部+子公司”管控转。 　　升级，是指管理要从粗放到精