集团管控问_20090413.docVIP

集团管控问答集 问：如何理解集团战略在集团管控的作用？ 不同的集团战略，就会产生相应的治理结构、组织结构、总部及分子公司的角色定位和职权划分、业绩管理系统、财务和人力资源管理系统，这些都是母子公司管控要解决的问题，因此选择不同的管控模式其实就是选择了战略执行系统。 与一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：（1）远景目标——为未来发展指明方向；（2）发展战略——如何把握增长机遇；（3）业务组合——怎样才能基业常青；（4）总部价值——为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。 母子公司管控条线与界面是指在母子管控模式中如何合理确定母子公司管控条线，与母子公司责权划分，合理配置组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了管控条线与界面划分，不同的母子管控模式中具有不同的管控条线与权责界面划分。 企业的界面管控的基础应该是集团战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。 （集团战略、管控模式与界面管控的逻辑关系） 问：如何理解集团管控中母子公司治理？ 公司治理是企业管理与内部控制的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。 而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。单体公司治理与母子公司治理虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的治理结构的实质内涵与具体运作上由本质区别： （1）单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用； （2）二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权； （3）母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力。母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。 （4）另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。 母子公司治理解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，母子公司治理要求： （1）董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。 （2）突出董事会的集体决策作用。在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。 （3）强化监事会作用。在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。 （4）根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。 （5）由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。 在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。 问：如何构建创造价值的集团总部？ 在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职