Chapter07激励实务.pptVIP

激励——从理论到实务 激励理论的实际应用 学习目标 Objectives 区分目标管理方案的四个组成部分 概述组织行为学修正行为的五步解决问题模型 five-step problem-solving model 解释为什么管理者希望员工参与管理 对比参与管理participative management 和员工参与 employee involvement 解释ESOPs如何激励员工（employee） 描述如何使工作丰富化 从雇员角度分析远程办公的利与弊 描述技能工资方案skill-based pay plans 和激励理论motivation theories的联系 目标层级Cascading of Objectives 目标管理Management by Objectives 目标管理通用的四个组成部分: 1. 目标细分Goal specificity 2. 参与决策Participative decision making 3. 明确时间期限Explicit time period 4. 绩效反馈Performance feedback 目标管理 (MBO) 组织目标转化成每一层级的细分目标 (分部division、部门department、个体individual) 低层管理人员参与设置他们自己的目标 形成目标级联层次 如果所有个体目标都达到了，那么组织目标也就完成了。 目标管理与目标设置理论的关系 目标设置理论：困难目标比简单目标更能产生高的个体绩效，具体的目标比没有目标或笼统的“尽最大努力”的目标更能带来较高的绩效，绩效反馈也会带来更高的绩效。 目标管理：强调具体目标和绩效反馈，目标可行，可行的困难目标导致高绩效。 参与问题：目标管理极力主张参与；目标设置理论表明给下属指定目标效果一样好。 Steps in OB Mod 组织行为学模式与强化理论 强化理论依靠正强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为产生影响。 组织行为模式是强化理论的具体应用。 员工认同方案 即时认同奖赏导致高绩效行为的重现repetition 充分发掘激励潜力, 公开传达谁以及为什么受到奖赏和认同 对员工的高绩效进行认同奖赏常常花费很少 建议系统Suggestion systems广泛应用于认同方案中 认同方案与强化理论 强化理论：在某行为发生后立即给予表扬可以鼓励该行为的重复再现。 表扬方式：当众表扬，阐明理由；正式的表扬方案，如组织刊物、内部网等。强调表扬理由及优秀者的成绩说明。 完善绩效评估方案，要求公平公正，避免管理层滥用认同方案，以免造成士气下降。 员工参与Employee Involvement 参与决策工作将会影响他们 增加他们的自治autonomy，控制他们的工作生命 包括一系列技术方法techniques 员工参与Employee participation 参与管理Participative management 工作场所民主化Workplace democracy 授权Empowerment 员工持股Employee ownership 员工参与方案的例子 一个典型的质量环如何运作？ 员工认同方案相关的激励理论 Y理论与参与式管理一致。 激励－保健因素理论：员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身，为员工提供内部激励。 员工参与方案因国而异： 德国、法国、荷兰等欧洲国家－产业民主 美国－乐于接受 印度－很难授权 3种工作设计原则 工作轮换： 定期轮换近似技能的工作岗位，降低单调性。 互补性、可替代性、灵活性。 可能增加培训成本，降低生产效率。 工作扩大化：扩大工作范围，增加工作多样性，效果并不乐观。 工作丰富化：工作的纵向扩大化，扩大员工自己计划、执行和评估所从事工作的程度，员工能够从事一项完整的工作，提高工作自由度，增加责任感，并提供反馈。员工自己评估并修正自己的工作。 工作丰富化 工作丰富化模式： 1.组合工作：化零为整，新工作。 2.组建工作单元：从整体角度考虑 3.建立客户关系：员工与客户间的直接合作 4.纵向扩大化：更多责任和控制权 5.开设反馈渠道：及时反馈绩效，修正行为 3种流行的工作再设计方式 弹性工作制：员工有一定的选择上下班时间的自由。减少缺勤、迟到，提高工作效率。 工作分享：两名或多名员工共同分享一份每周需要工作40小时的工作。可以在一个职位上留住多名人才。日本企业避免解雇的人性化手段。 远程办公：每周至少在家工作两天，网络终端。 特别适用的工作－－常规的信息处理任务、可移动的工作、专业的知识密集型工作。Eg.作家、律师、分析师及大部分在计算机或电话上工作的员工。 优点：人才队伍、高生产率、低跳槽率、高士气、低成本。缺点