海尔管理经验谈.docVIP

海尔管理经验 内部竞争机制 企业应“以人为本”，人力资源的开发与管理已成为形成企业凝聚力、创新力从而产生强大生命力与竞争力的重要手段，海尔集团把企业人力资源开发管理工作归纳为“求才、识才、容才、用才、倍才、有才、护才、奖才”八个组成部分，并赋予其丰富的内涵，它的成功经验是值得借鉴的。 1．在动态中选拔人才 世人常说：“千里马常有而伯乐不常有”，一匹马是不是千里马，要伯乐说了算，这就是伯乐相马。而海尔集团的首席执行官司张瑞敏却说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡 “赛马”而非“相马”。他不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。企业管理的杰出实践者杰克·韦尔奇也说：“我全部的工作是……优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。” 张瑞敏之所以提供“赛马”而非“相马”，他也是自己亲身感受到了“伯乐相马”的弊端。 张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始，被管理者的经历让张瑞敏深知被管理者对管理者的期望，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。 中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官、好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是在这种传统心态的体现。张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。 张瑞敏是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础。这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月15日开始，逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大。文章说： “相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧把在自己手里。 要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万里奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公平招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制；只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马”。 然而，至今也有这样一群的“马”，不愿主动进入赛场，死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的“天上掉馅饼”的机遇，即使是伯乐再现，也只能“衷其不幸，怒其不争”。 海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。具体说来包含以下三方面内容： 一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审