效能型效率.docVIP

薪酬设计的三个着眼点 　　在针对一支销售队伍设计薪酬和激励机制的时候，一般要考虑 3个方面的问题：销售模式、市场策略、适用条件。 　　1.销售模式 　　在设计薪酬制度时，第一个是要考虑销售队伍所运用的销售模式到底是效率型还是效能型。这一点非常重要，它相当于给薪酬设计定下了基调。这个问题首先要把握好，否则薪酬设计就会存在偏差，而不合理的薪酬设计最终起到的作用就会适得其反。因此，首先要考虑销售模式对薪酬设计及考核激励机制的影响。 　　2.市场策略 　　第二个制约薪酬设计的重要因素，就是企业的市场策略。企业在特定区域市场里采用的是什么样的策略？是希望销售人员都充满冲劲、尽快拿出业绩，还是希望销售队伍稳步地去推广产品？这里边无所谓好与坏或对与错，关键是看企业怎么看待这个区域市场，采取什么样的策略，不同的市场策略对薪酬的设计有不同要求。因此，进行薪酬设计还必须考虑企业所采用的市场策略带来的影响。 　　3.适用条件 　　第三个需要考虑的问题，就是所设计的薪酬体系和制度是否符合公司财务的整体运行？同时还有其他一些相应的因素，这些都需要考虑。 　　对于上述三点，将详细地展开阐述。在此之前，有一点需要说明：对于大型企业来讲，针对销售队伍的整个薪酬设计必须符合公司大的薪酬体系和考核激励机制；而对于中小型企业或者是以销售职能为主、销售部门相对独立的企业，下面的内容具有重要的借鉴意义。 　　销售模式对薪酬设计的制约 　　首先来看制约薪酬设计的第一个要素——销售模式。销售模式大体上可以分为两个类别：一个以效率为导向，即效率型销售；一个以效能为导向，即效能型销售。下面对两者模式的薪酬设计分别进行分析。 　　效率型销售模式的要求 　　销售人员的薪酬主要包括四个方面：第一个是底薪，第二个是提成比例，第三是综合奖励比例，第四个是考核倾向。下面分别介绍效率型销售模式是如何针对这四点进行薪酬设计的。 　　◆底薪：以效率为导向的销售模式，底薪应该设计得稍微低一点。 　　◆提成比例：提成应该设计得高一点，这样可以鼓励销售代表积极地每天都去努力。 　　◆综合奖励：效率型销售人员的综合奖励很少。以效率型为导向的销售模式很少涉及综合奖励问题。因为效率型销售模式基本的工作动作都被销售手册等管理条文固化了，销售人员的工作主要是按照销售手册所描述的方法去积极地开拓业务，所以综合奖励是相对比较少的。 　　◆考核倾向：效率型销售主要是通过“固化过程求得结果”。所谓“固化过程，求得结果”，就是通过每天的过程控制来最终求得结果。比如说每天要参加早会和夕会，要汇报工作，要进行一定量的销售拜访，要走访一定量的零售店和代理商的门市部等等，这些就是以效率为导向的销售模式的考核倾向。 　　效能型销售模式的要求 　　下面仍然围绕底薪、提成比例、综合奖励比例和考核倾向这四个方面来分析效能型销售模式如何进行薪酬设计的问题。 　　◆底薪：设计要稍微高一些。 　　◆提成比例：对比效率型销售人员，效能型销售人员的提成在其收入中所占的比例应该低一些。这种销售模式的提成比例如何体现呢？应该体现在阶段性考核的计划完成率上。也就是说，提成比例应该与相应的阶段性考核的计划完成率挂钩。 　　这里要特别强调一种比较特殊的情况，即一对一的订单提成的设计。举个例子，假设你负责的一个客户一次性采购了 300万元的系统设备，那么针对这300万元的提成，比例一定要低。因为你这300万元订单的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的结果。比如说，你的前任一年多以前就盯着这个单子了，后来因为各方面的原因他离开了，而在你接手这个岗位后，正好客户的预算批下来了，客户最终采购了你的产品。 　　当然，这是比较极端的情况，但是应该从中认清一点：对于这种“一对一”情况下的奖励提成，必须综合考虑，谨慎对待。一般来说，这种情况下的提成应该低一些。 　　◆综合奖励：效能型销售人员的综合奖励应该设计得比较高。综合奖励主要考虑新行业的开拓、对竞争对手的分析以及对市场环境的诊断等方面。这些方面做得好，就应该获得相应的奖励，而且这种综合奖励的比例应该比效率型销售模式的综合奖励高很多。 　　比如说其他销售人员开发的客户都限于金融系统，而你在电信系统中拿到了订单，那么你就在这个行业打开了一个“口子”，算是开发了新行业。在以效能为导向的销售模式中，这种开拓对于公司而言，具有非常大的促进作用，因为它能起到“样板”作用。在这种销售模式下，第一份订单就显得非常重要，而相应的销售人员所获的奖励也往往比较高。 　　◆考核倾向：效能型销售主要是通过“过程创造，求得结果”。换句话说，效能型销售模式的考核倾向是推动和促进销售人员在销售过程中不断创新，然后通过这种创新最终获得良好的业绩。 　　如果说以效率为导向的销售队伍是通过一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最终获得了成功，即所谓