业务人员绩效评估办法.docVIP

業務人員績效評估辦法 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 1. 對象 : A. 所有的業務人員及技術支援人員 B. 新進人員在試用期間不適用 C. 辦公室: 年終獎金將以辦公室為單位來計算績效給不同等級的獎金。 2. 績效指標 A. 領先指標 : 拜訪顧客次數, 拜訪報告次數, 後續工作次數, 新案子 RD , 樣品提供 RFS , 報價提供 RFQ , 成功設計 design win 前5大重點個案 B. 落後指標 : 收單金額 Booking 出貨金額 Billing C. 排除不計的個案 : 海外設計完成, 中國地區只有生產的個案及金額都不計 D. 所有的績效指標都在網上即時公佈, 包括每位業務人員在全中國的排行 當年度計算 及 當月份計算的排行 3. 主要指標KPI A. 公司依公司年度戰略目標, 針對各績效指標訂出百分比, 合計成主要指標, 公告 B. 主要指標將會依下列工作性質有所差異 a. Design in業務人員 b. OEM 業務人員 c. 技術支援人員 C. 公司將即時在網上公布主要指標當月份計算的排行 D. 當月主要指標的最後10%人員, 人事部門將會發出書面警告信函, 要求本人及主管簽字負責改善 4. 年度薪資評量 註：此評量辦法先試行一年，一年後再依實際需要做調整 A. 業務人員薪資, 每12個月檢討調整一次 B. 以每個人員過去12月主要指標當月份計算的排行累計作為調薪依據 a. 甲等 : 過去12月主要指標當月份計算的排行累計, 為公司最前20%, 超過公司統一調薪幅度調薪 b. 乙等 : 過去12月主要指標當月份計算的排行累計, 為公司前20-80%, 公司統一調薪幅度調薪 c. 丙等 : 過去12月主要指標當月份計算的排行累計, 為公司最後20%, 年度不調整薪資 5. 業務人員的績效以KPI來評估,各KPI指標分配如下 Item ChinaSales OEM ChnaSales ODM TWSales 1_Visit 15 10 0 2_CallReport 5 5 5 3_ActionTask 5 5 0 4_Project 15 10 10 5_RFS 10 20 10 6_RFQ 10 10 5 7_DesignWin 10 20 15 8_Booking 5 5 20 9_Billing 0 5 20 keyRD 25 10 15 考量如下： 適當提高拜訪次數的比例, 以保護Sales跑客戶的積極性， 但最終的目標仍是要找到對的客戶，創造D/W，所以比例不超過D/W。OEM在拜訪上的比例有提高，FAE工作的部分也是幫助SALES拜訪客戶，所以這個比例也有提高。 送樣比報價來的有意義，所以RFS比RFQ比例高。 落後指標都是Sales可以拿到獎金的部分，不應占太大比重。對OEM來說追款的事情大部分都是CSR做的（至少深圳是這樣的），所以Billing不給加分。 所有人的主要精力還是要花在前五大上， 所以前五大的比例很高。對OEM來說前五大更是重中之重。 KPI 依討論在表格欄位說明: [KPI總分] SUM [各項指標的年度排行] * [各項KPI指標配分] [KPI月平均] [KPI總分] / [目前月份] – [起算日月分]+1 說明如下: 因為些 Sales 是今年才到職，其在試用期 90天 內的各項指標數字，一般會偏低，因此若以KPI 總分來做排行，對新人不公平，因此才訂定 KPI月平均這個欄位來作為績效排行 KPI 起算日:? 新人 到職不滿90日的Sales 以其到職日+ 90 天當期KPI的[起算日]，而其他Sales 的[起算日]訂為 今年的 1/1 ， KPI起算日月份:? 起算日的那個月分 例: 起算日:? 2009/7/10 則 KPI起算日月份 7 目前月份: 即計算KPI 當日的月份 例: 若今天 2009/09/28 計算KPI，則 目前月份 9 KPI月平均: 若今天計算 KPI月平均，則 例一: 一般Sales 的起算日是 2009/01/01，因此其[ 起算日月份] 1，今天是 2009/09/28所以[目前月]份為 9，則其 [KPI月平均] ?[KPI總分] / [9] – [1]+1 例二: 若新Sales 的到職日 2009/3/11 則其KPI 起算日 2009/3/11 + 90 2009/6/9 ， 則其 [ 起算日月份] 6 ，今天是 2009/09/28所以[目前月]份為 9，則其 [KPI月平均] ?[KPI總分] / [9] – [6]+1 [OEMorDesignIn] 欄位是註明此 Sal