镇江一院《集团化改革下人力资源工作探索》.pptVIP

 江苏省镇江市第一人民医院 集团化改革下人力资源工作探索 主要内容 集团简介 建立集团：2009年11月成立集团，依法登记的事业法人机构，集团院长为集团的法人代表。划归集团管理的医疗机构为二级法人，以技术和管理为纽带加入集团的社区医疗机构原法人地位不变，但成立管理中心 建立医疗联合体目标就是建立新型健康管理、医疗服务分工协作体系和新的就医模式，切实提高社区的服务能力和效率效益，有效解决群众“看病难、看病贵”问题 集团简介 优化布局 根据功能定位，易地规划建设市精神卫生中心；在市四院原址建设市妇幼儿童保健医院；在南徐新城新址建设市二院，并对其重新功能定位，使其成为专科特色鲜明的综合医院 主要做法 完善决策执行机制 集团编制15人，设综合办公室、医疗发展部、规划财务部3个职能部门，成立集团层面的审计中心、信息中心、社区卫生服务管理中心、物资采购配送中心、消毒供应中心等5个中心，形成小集团大医院、条块结合、财务独立委派的组织运营架构 主要做法 一体化管理 以构建协调统一、层次分明、条块结合、富有效率的集团运营管理体系为导向，重点推进了“集团一体化”管理，推进学科建设、后勤保障、信息化建设、人力资源、财务管理等一体化管理 主要做法 主要做法 资源优化整合 与共享 人员管理 一体化 财务管理 一体化 后勤保障 一体化 信息建设 一体化 服务标准 一体化 学科建设 一体化 财务管理 一体化 人员管理 一体化 人员管理一体化 建立集团各医院之间人员调配机制，统筹规划集团人才引进和培养，统一开展住院医师、全科医师规范化培训，将各医院职工从“单位人”变成“集团人” 集团各医院职能机构按照精简高效的原则，将原来的20多个职能科室精简合并成“一办八部”共9个部门，以减少职能交叉，提高工作效能 主要做法 主要做法 医务部 护理部 后勤保障部 客户服务部 人力资源部 财经部 监察部 党群部 办公室 医院 “一办八部” 推行职能机构改革，精简合并各职能科室为“一办八部”9个部门，减少职能交叉，提高工作效能。 主要做法 人员管理 一体化 人员管理一体化 人员调配一体化 人才培养一体化 绩效考核一体化 - 《江苏康复医疗集团人事调配工作暂行办法》 - 优化集团人力资源配置，规范人员进出流程 -全员聘用制和院科两级负责制 -岗位管理 -职称聘用 -集团人才培养规划 -集团内人才培养资源共享 -统一考核原则、统一考核内容 -统一工资发放形式、统一考核指标及计算方法 主要做法 调配一体化 购买服务 按照职称年终由集团统一结算购买： 正高：7万 副高：6万 中级：5万 初级：4万 其他：3万 制订调配办法、规范调配行为 主要做法 人员管理一体化 实行院科两级负责制，全员聘用： 把科室作为一级管理责任主体、经济责任中心加强建设，不断提高医院、科室两级管理水平，充分调动科主任工作积极性、主动性和创造性。实行院长领导下的科主任负责制，科主任由院长聘用，在任期内享有本科室内的行政管理权、业务决策权、人事聘用权和绩效工资再分配权等权利。科主任是科室建设与发展的第一责任人。 科内人员由科主任聘用，无人聘用者在集团范围内双向选择上岗。 处理办法： 1、竞争上岗 2、缓聘 3、诫勉谈话 4、降级使用 5、缩短聘期 6、解聘 主要做法 制定培训计划 规范培训内容 规范的培训内容 全科医生“三基”培训 社区适宜技术培训 护理新技术培训 院感管理培训 急救技能培训 医疗安全培训 社区消防培训 …… 建立个人信息档案 个人信息档案 员工信息登记表 各类证书 岗位说明书 资质授权书 考核评估表 培训记录 …… 做法 做法 学科建设一体化 专科的跨医院横向整合，成立集团心血管、产科、儿科三个临床诊疗中心和集团临检、影像、病理三个临床诊断中心，推动各医院医疗质量同步提升，实现同质化服务。 主要做法 服务标准一体化 统一集团医院窗口服务形象、服务规范以及服务模式 信息建设一体化 对集团各医院信息化建设统一规划，实现集团信息资源跨医院、跨社区、跨区域互联互通、共享利用，有效解决信息孤岛问题。 后勤保障一体化 由集团物资采购配送中心，对集团内后勤物资、办公用品、耗材等进行统一招标采购及配送，充分发挥集团化竞价优势。成立集团消毒供应中心，对集团各医院重复使用的诊疗器械等实行集中清洗、灭菌、供应和配送，同时中心还将逐步满足市区及周边地区医疗机构的消毒供应需求 主要做法 成立前 成立后 集中消