第12章项目沟通与冲突管理.pptVIP

图12-6 四个项目寿命周期阶段上冲突强度趋势 冲突源 项目阶段 形成 增长 主体 退出 全部冲突 进度 优先权 人力 技术争端 管理程序 费用 个性 图12-7 冲突解决方式 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 面对 妥协 缓和 强制 撤出 反对这种方式的项目 经理的百分比 喜欢这种方式的项目 经理的百分比 从这项研究中发展出许多面向项目的环境中提高冲突管理效果的思想。如在整个项目周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。 表12-12（p292-293）总结了一些具体建议，并帮助项目经理认识在项目各阶段最易出现的一些最重要的冲突源，还给出了一些减少有害影响的策略。 资料表明，“面对”是最常用的方法。但是寻找有效的冲突管理的最好方式并不那么重要，重要的是项目经理应根据其组合多种组织资源的能力使用整套的冲突解决方案。 12.2.4 冲突解决 解决冲突的方法： 建立公司范围的冲突解决政策和程序； 在早期计划活动中建立项目冲突解决程序； 利用上级； 需要直接接触。 使用上面方法的同时，项目经理还可以选择前面介绍的任何一种冲突解决模式。 许多公司已试图为解决冲突制定公司范围的政策和程序，但是结果表明这种方法注定失败。一方面每个项目各有不同，不是所有的冲突都能用相同方法处理。另一方面，项目经理也有他们自己的优势，会用自己的方式解决冲突。 第二种方法非常有效，可以通过使用线性责任图来实现。 利用上级理论上是最好的办法，但事实上是一种不现实的行动方针。 直接接触是政策和程序方法的副产品，并不是总起作用。 通过不断与项目班子成员沟通项目目标可以减少或消除许多冲突。 12.2.5 理解上级、下级以及职能的冲突 冲突的类型和强度会随着项目经理必须接触的雇员种类而变化，如下图所示。 冲 突 原 因 进度 优先权 人力 技术 程序 个性 费用 高 相对冲突强度 低 高 相 对 冲 突 强 度 低 职能 经理 职能 人员 项目人 员之间 上级 下级 来源：冲突大多数与之发生 项目经理将使用的特定类型的解决方式依赖于冲突发生在谁身上，如表12-3所示： 项目经理感到 的冲突强度 项目经理与下级的冲突 项目经理与上级的冲突 项目经理与职能部门冲突 实际冲突的解决方式 强 制 面 对 妥 协 缓 和 撤 出 很喜欢的降低冲突 很不喜欢的降低冲突 表12-3 冲突强度与解决方式的结合 下表指出了项目经理发现的可以有效帮助减少可能冲突的各种影响方式。对于减少冲突，惩罚、职权和专门技术被认为是最差的，工作挑战和晋升对员工是最好的。 项目经理感到 的冲突强度 项目经理与下属之间 的冲突 项目经理与上级之间 的冲突 项目经理与职能部门 之间的冲突 专门技术 职 权 工作挑战 友 谊 晋 升 薪 水 惩 罚 项目经理认定的影响方法 很喜欢的降低冲突方法 很不喜欢的降低冲突方法 12.2.6 冲突管理 项目经理必须要注意的冲突发生的某些预示，包括： 研究问题并收集所有可得到的信息； 开发一种针对局面的方法或技术； 建立适当的氛围或气候。 如果有必要在冲突方之间开一个面对面的会议，那么项目经理应该知道应采取的逻辑步骤和事件的次序，包括： 建立气候：建立一种加入的愿望； 分析想象：你怎样看你自己和他人以及他们怎样看你？ 收集信息：公开地说出感觉； 定义问题：定义与阐明全部立场； 分享信息：使所有人都能得到信息； 建立适当的优先权：为建立优先权和时间表召开专门的工作会议； 组织小组：形成跨部门的解决问题小组； 问题解决：取得跨部门参与，使承诺有保证，并建立优先权和时间表； 开发行动计划：取得保证； 实施工作：执行计划； 接下来：取得行动计划实施中的信息反馈。 一旦冲突已被定义并有必要开一个会时，项目经理或者班子领导应该懂得使冲突最小化的程序，包括： 在作出反应之前暂停然后思考； 建立信任； 试着弄清楚冲突产生的原因； 使会议受到控制； 倾听所有介入的各方； 保持一种妥协的态度； 用你的观点巧妙地教育别人； 如果你错了就主动地说出来； 不要行动得像个超人，偶尔地平息争端。 在冲突解决过程中，有效地经理应该是： 懂得组织； 带着理解而不是评价去听； 阐明冲突的性质； 理解他人的感受； 为解决差异提出一些程序的建议； 与争论各方保持关系； 促进沟通过程； 寻求解决方法。 第12章 项目沟通与冲突管理 12.1 项目沟通 12.2 冲 突 12.1 项目沟通 项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。 项目沟通就是信息的交换、传递信息的行为或实