8人力资源管理制度-干部管理考核ok.docVIP

一、总则 建立干部管理责任制；促进干部管理制度化和规范化；锻造一支高素质、高境界、高领导力、高战斗力和高职业化的干部队伍。 责任导向原则：各级管理者尤其是中、高层管理者共同肩负起对人才的“选、育、用、留”之重任。对下属的培养与举荐要纳入对各级管理者的年度综合评定和选拔任免评估中。 公正公平原则：公司在选拔与任免干部的过程中，将严格按照标准和流程，择优任用；对具备相应任职资格的人员，公司将给予公平竞争的机会。 各级管理者首先是一个称职的人力资源管理者。各级管理者对其下级的人员的“选、育、用、留”负有不可推卸的责任。适用范围 本制度适用于公司所有管理者。干部管理是指对干部的“选、育、用、留”。（一）“选”：即选拔，包括提名推荐、确定候选人、系统评估、任用决策等过程 （二）“育”：即培育或培养，包括培训、帮助、指导、反馈沟通等过程 （三）“用”：即任用或用人，包括公示考察、任命、免职、降职、纪律监督等过程 （四）“留”：即人才保留或留人，包括引导、激励、授权、双向沟通、建立信任关系等过程。干部任职资格体系 【资格标准】 公司选拔与任免干部的资格标准归纳如下： 文化认同度：候选人对公司核心价值观的认同程度。 人品：候选人之人格、品德和职业操守。 坚韧性：候选人对待困难、挫折、委屈的态度和行为方式。 任职能力：候选人在相应职位上所展现出来的专业能力和管理能力。 工作业绩：候选人在相应职位上对具有挑战性目标的达成度。 干部的专业能力概括如下： 具备任职工作岗位的较丰富专业知识技能和实践经验，并能在具体工作项目和内容上对上级领导和组织承担骨干作用；对下级员工的工作能起到积极有效的指导和示范引领作用。 干部的管理能力概括如下： 具备较丰富现代管理理论知识和实际管理经验，良好的组织协调和人际沟通能力；并能在相应的组织内运用管理知识和技巧进行良好而有序的现场管理工作。详见附件1、《星洲地产能力词典》。 【基本条件】 公司选拔与任免经理级及以上级别干部的基本条件： 提任主任级职务者，应当具备不少于三年的基层工作经历。 提任职能部门经理级职务者，应当具备不少于两年的主任级岗位上的任职经历。 提任公司总经理或部门总监级职务者，应当具备不少于两年的经理级岗位上的任职经历。 特殊条件下可以破格提拔破格提拔流程另定。 分层分类的干部评估体系 【评估层级】 根据公司管理层级和评估对象，划分为个： 【评估类别】 根据评估周期和评估目的，划分为四种评估类别： 任免评估。 任职跟踪评估。 专项评估。 例行评估。 任免评估是指干部在被任命或免职之前对其进行的工作态度、工作能力和工作业级的总合评估。任免评估采用360度评估法。 任职跟踪评估是指干部就任新职务三个月前后，对其进行的任职状况和团队氛围的评估。任职跟踪评估采用360度评估法、组织气氛调查法等。任职跟踪评估主要适用于任职关键岗位的干部评估。 专项评估是指针对某个专题所进行的评估。专项评估采用访谈法或座谈法。 例行评估是指公司针对各级管理者和全体员工所制定的年度、季度、月度考核制度。 【评估方法】 根据评估内容与形式，划分为三种评估法： 360度评估法（民主评议）。组织气氛调查法。 访谈法或座谈法。 360度评估法是指通过直接上级、同级同事、直接下属三个维度对被评估人进行任职能力评价，直接上级1人、同级同僚2-3人、直接下属3-4人，其结果权重分别为0%、0%、0%，以直接上司的评价为主要参考因素，必要时调查外部相关客户的评价意见。同时参照其业绩。能力评估与业绩评估各占60%和40%。 组织气氛调查法是指为了解管理风格与团队氛围之间的关系所进行的问卷调查，其结果可帮助管理者改善工作方法。 访谈法是指通过一对一的面谈了解相关信息；座谈法是指通过群体座谈了解相关信息。 【评估档案】 对干部评估结果在经过分类整理后，将放入干部本人档案。 【能力评估指标】 根据不同层级的任职资格要求和标杆职位的能力模型，确定各层级的能力评估指标。 干部选拔任用流程 【经理及以上干部选拔任用流程】 总经理及以上级别干部选拔任用流程如下： （二）确认职位空缺与需求：干部空缺职位来源包括新增空缺、晋升空缺、免职空缺、轮换空缺等大类。 确认候选人：人力资源部根据空缺职位的任职要求，从干部储备梯队里优先推荐候选人，原则上每一空缺职位推荐候选2-3人，填写《候选人推荐表》，报相关领导确认。 评估候选人：采用360度评估方式，由人力资源部负责干部评估的组织工作，对候选人进行任职能力评估。 任命决策：公司领导受理人力资源部提交的候选人审批材料后，原则上五个工作日内做出任免决策，签批《干部任免审批表》或反馈否决意见，由人力资源部重新遴选候选人。 人选沟通：在公司领导确认任职人选后，由公司领导或授权人与拟任职人进行充分的沟通，以了解其心态，提出工作