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企业财务管理核心问题的探究 　　0 引言 　　如同唐僧师徒要经历九九八十一难才能完成伟大的西天取经一样，企业从幼小成长到强大，在财务上至少也会经历三大磨难。 　　企业在初创期，企业信用不高，融资渠道匮乏，稍有不慎可能就会失败，而一旦失败，没有人会为你输血。这一阶段，企业必须为生存而维持收支，这样才能不至于夭折。而作为企业的管理者，必须知道有收入不等于有利润，有利润不等于有真金白银。很可能你认为你在赚钱，实际上你却在亏损，这是初创期的磨难。 　　在成长期，很多企业度过了生存危机，开始扩张，需要大量资金发展市场和扩大生产。企业收入在剧增，但应收账款也在剧增，这时候最危险的，莫过于管理者被前期的胜利冲昏头脑，再投入时没有节制，最终导致资金链断裂。这种悲剧在国内一再上演，表现形式不一，但最终的结局一样--企业破产倒闭，这是成长期的磨难。 　　在企业的成熟期，企业的业务趋于稳定，现金流充裕，但利润开始减少，成长乏力。这时候的当务之急主要有两个：一是提高企业的效率，想办法降低成本，保持产品在价格上的竞争力；二是探索新的业务，测算好新项目的投入产出。但我们也看到很多企业成本控制缺乏方法，或者盲目投资，导致很多项目迅速失败，这是成熟期的磨难。 　　不管是在企业的哪个阶段，只要我们胸有计划、勤于行动、注重控制、持续改善，就能度过种种磨难。 　　1 财务报告是掌握商界的通用语言 　　圣经上说，以前全球的人都讲同一种语言，他们想建造一座通天的高塔。上帝担心做成这件事之后，人类将无所不能，于是下到人间，让人类说不同的语言。由于人类再也不能相互沟通，计划因此失败。 　　如今，人类已经借助另外一个伟大的成就让自己无所不能，这就是最有效的经济组织形式--公司。这次之所以成功，是因为人类发明了一种通用的商业语言--财务报告。这些用财务术语写成的报告，已经成为公司、股东、管理层之间进行信息沟通的最标准、最常用的语言。无论你的母语是什么，有了财务报告，大家就有了讨论的基础，这也是全球几乎所有的商学院都将财务课程列为基础必修课的原因。但是在国内，仍有很多管理者看不懂财务报表，这种状况如果持续下去，将严重影响企业制定战略和执行战略的能力。为什么？毕竟，再宏大的战略，最后都要落实到财务指标上。不了解财务指标的真正含义，将无法为战略的计划、执行、检查和修正找到关键的掌控办法。 　　2 成本策略是提升企业竞争力的基石 　　我们在为产品定价时，用得最多的方法是在成本的基础上，考虑到竞争等因素，加上我们想要的利润。假如一家企业在设计产品之前就给它定价，你会不会觉得奇怪？ 　　宜家就是这样，就因为这一流程的改变，让它取得了很大的成功。在宜家，一群跑遍全球的经理在发现某种流行趋势后，马上把开发重点传达给开发经理，开发经理在推算、调查这种新产品的成本之后，再降低30%-50%，这就是宜家确定的价格。以设计马克杯为例：假如市面上一般马克杯售价是20美元，减去一半，得出宜家的定价是10美元，然后再想方制造出符合这个定价、质地和功能的杯子。因此，宜家的设计师除了要保证家具美观新颖，还要提高材料利用率、争取花最少的钱达到最佳效果。就这样一种设计方法，让宜家的低成本优势保持到现在。 　　宜家的做法给我们带来的思考是：先有成本还是先有利润？成本是设计出来的吗？作为企业管理者，怎样做好成本管理与控制？怎么样从大局入手，把握成本与企业商业模式之间的关系？如何搭配合理的产品线？如何从成本的角度制定价格策略？ 　　3 凡事预则立，不预则废 　　有一个傻媳妇的故事。傻媳妇在和面，不停地喊道：妈，水多了！婆婆正在缝被子，回喊：加面！傻媳妇又喊：妈，面多了婆婆又喊：加水！最后，傻媳妇喊：妈，面盆装不下了！婆婆喊：蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！ 　　不要将这个笑话不当回事儿，我们有时就是这个傻媳妇，我们甚至也在做那个傻媳妇，我们甚至也在做那个傻婆婆的事--自己将自己套进去。当资源只有两种表现形式（如面和水）时，我们很轻易安排使之比例平衡；当资源的表现形式众多时，要做到均衡资源绝非易事。企业发展似乎很快，但很大程度上是粗放式的。当某项投入不足而使我们头痛时，我们就头痛医头--增加该项投入，其结果经常又导致该项投入过剩，这时往往又是脚痛医脚--减少该项投入。其实，无论头痛还是脚痛，其根源都在于我们的整个企业经营缺乏科学的划分治理。 　　全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。凡事预则立，不预则废。有了好的全面预算，企业发展就可以一切尽在把握中，从而使企业的经营风险和财务风险得到有效的控制。全面预算还能使企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地连结在一起，从而提高分工协作的效率；预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业完善稳