公司项目管理制度V2.1详解.docVIP

项目管理办法（试行） 1　总则 1.1　目的 规范公司项目立项及其审批过程； 准确、及时跟踪公司重大项目的执行情况，加强对项目执行过程中的控制和管理。 1.2 适用范围 本制度所称项目必须满足以下条件： 具有明显的项目特征：有明确的目标、有一定周期、需要一定的资源配置、是通过一次性努力所完成的工作。对于日常重复性工作不纳入项目管理范围。 获得公司项目管理委员会的立项审批，并同意纳入本项目管理范围的任务。 1.3 项目分类 根据不同项目的特点及评审要求，将公司项目分为以下类型： 研发类：是指公司正式立项的各种新产品开发项目，以及现有产品改进项目。 市场类：是指公司为拓展新市场、新业务或为其他有关市场推广活动而开展的项目等等。 综合类：除研发类项目外的其他项目，如管理创新类、信息化类、财务类、客服类、工程类等等。 职责界定 项目管理委员会 项目管理委员会的组成：包括公司所有高管、总工程师。 项目管理委员会的职责：负责项目各阶段评审（包括立项、过程监控、闭项等）。在具体对某项目进行评审时，相关部门人员参加。 总经办是公司项目管理委员会的日常管理机构：负责对各项目进行日常跟踪和监督；负责各项目执行情况的有关信息资料收集汇总与存档；负责安排项目管理委员会成员对项目进行评审。 项目组 项目组成员在项目经理领导下，按照项目计划按时高质量完成有关项目任务。 3　项目管理流程 3.1　项目立项 项目立项来源包括以下方面： 客户的要求：客户对公司提出的各种要求，均须有客户盖章或由客户相关负责人签名的来函（传真）。如因特殊情况未能有正式传真的，应由有关分管高管签字确认。 公司内部产生的任务：由公司领导或部门提出要求而产生的项目，经公司领导授意的立项或发起部门的部门经理提出立项申请要求。 （1）当需要立项时，项目牵头部门应在深入调研基础上，认真编写《项目立项申请表》（格式见附表1）、《项目计划书》，提交总经办。 （2）《项目计划书》包括以下基本内容： 项目背景和目的 项目目标 项目工作范围 小组成员组成 项目预期收益 任务与进度：项目各阶段的划分、主要工作内容、负责人、进度要求、输出（工作产品）等 资源配置需求（人员、设备、仪器、信息等） 资金投入预算：该部分内容参照公司《预算管理办法》执行。 测试计划（可选——研发项目） 质量保证计划和配置管理计划（可选——研发项目） 项目沟通协调计划 项目风险和控制方法 （3）研发类和市场类项目还需提交《项目可行性分析报告》，包括以下内容： 项目背景和目的 项目的市场可行性分析： 项目的技术可行性分析 项目经济可行性分析 项目组织方式 以上市场、技术、经济的可行性分析，根据需要，在总经理批准后可以免除部分或全部免除。 3.2　项目立项评审 总经办负责每月的月末安排公司项目管理委员会进行项目立项评审，或者对于一些紧急项目可根据需要即时组织评审。在评审会召开前两天，总经办应将各部门提交的项目立项有关文件电子文档和书面文档发给项目管理委员会成员，并下发评审会议通知。 项目立项评审主要考虑：项目重要等级、项目的潜在收益、预计项目成本、项目风险等因素。 项目管理委员会成员对立项报告进行审议，该项目是否立项最终由总经理裁决。 3.3　项目执行过程监控 各项目经理在日常执行项目过程中，应积极主动将项目推进情况交总经办备案。具体而言： 各项目经理应按照批准的项目计划努力推进有关工作。 研发项目将严格按照公司《设计开发管理程序》中规定的几个阶段进行评审；在每个阶段结束时，项目经理应及时通知总经办安排公司项目管理委员会评审。 各类项目如果执行周期超过一个月的，应按月提交《项目推进过程总结报告》。该报告应包括以下主要内容： 项目基本信息； 项目目标； 本月项目计划；本月实际工作进展；本月实际进度与计划进度差异原因分析； 本月消耗资源分析（实际值与计划比较）； 下月计划； 目前项目存在的问题分析； 其他说明。 项目的月度总结报告，作为部门月度综合计划的重要组成部分，按照每一个项目单独进行编写。 当项目因种种原因需要变更时，项目经理应及时填写《项目变更申请表》（见附表2），向项目管理委员会提出申请，得到批复后方可按变更后的计划执行。项目变更范围包括： 根据公司业务和市场发展需要，停止、暂缓项目； 项目需求发生重大变化； 根据公司业务和市场发展需要，要求项目提前20％以上时间完成； 项目成本超出预算20％以上； 项目关键成员流失或抽调； 项目计划书中列出的其他风险因素，例如重大技术难题无法攻克； 其他不可抗拒因素导致项目出现重大变更。 总经办根据各项目执行情况，安排项目管理委员会成员对偏离计划的项目进行评审，并将评审结果整理成《项目过程评审表》（见附表3）。 3.4　项目关闭及总结 项目结束后，项目经理应进行详细的项目总结，并在项目