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论矿井掘进施工中的工序管理 　　【摘 要】为进一步保证矿井掘进施工过程中各项工作安全有序、繁而不乱、高效运行，现提出新的管理方法――工序管理，该管理方法能够使得矿井掘进过程中各项工作工序化、程序化、固定化，而且任务明确，职责清晰，标准统一，奖惩合理，可进一步提高干部、职工作业的积极性和主动性，确保现场工程质量合格，文明生产达标，持续不断改进矿井安全生产环境。 　　【关键词】矿井；掘进施工；工序管理 　　1 前言 　　俗话说，无规不成方圆，规矩制定的不好，制度编制的不合理，工作运行起来就会错乱无序。在煤矿复杂的生产活动中，特别是在矿井掘进施工中，没有一个统一、规范的管理模式，尽管结果都是打了进度，但有些队伍长久不出事故，各项工作稳步开展，而有些队伍时不时出现问题。为进一步保证矿井掘进施工过程中各项工作安全有序、繁而不乱、高效运行，现提出新的管理方法――工序管理，该管理方法能够使得矿井掘进过程中各项工作工序化、程序化、固定化，而且任务明确，职责清晰，标准统一，奖惩合理，可进一步提高干部、职工作业的积极性和主动性，确保现场工程质量合格，文明生产达标，持续不断改进矿井安全生产环境。 　　2 工序管理的含义 　　掘进施工中的“工序管理”就是将掘进施工中的每一项工作工序化、程序化、固定化，从安全、进尺、质量标准化、机电管理、创新管理各方面制定每一道工序的标准形成一整套工序管理制度，建立相配套使用的记录台账，从而创造一个大工作环境，在如此工作环境下，人人参与不同的岗位，每一个岗位人员履行其责，各尽其职，通过严格执行每道工序既定的制度、各种记录台帐的规范填写及人员的相互监督、相互督促，保证各项工作得到落实，总体工作有序开展。 　　3 工序管理较传统管理的亮点 　　（1）工序管理中定员、定岗、定编，每项工作都有固定的人数，固定的分数，不会因为作业人数的增加而将分数增加。传统管理则是根据实际作业人数的不同适当变化。 　　（2）工序管理中公分分配合理，完全实现多劳多得，少劳少得，不劳不得。所有的职工入井后，各干各的活，干一份挣一份，班后验收员根据每个人所干的工作量，逐项计分相加算个人得分。传统管理则是“吃大锅饭”，验收员算当班工作量的总分，班组长根据每个人的表现出系数，按系数算个人得分。 　　（3）工序管理中班组长管理是“以管为主、以干为辅”，高度重视班组长的班组管理，能干的班组长是好班组长，能管的班组长是更好的班组长。传统管理对班组长的重点放在能干，在班组长的班组管理上的重视不够。 　　（4）工序管理中验收员的管理是至关重要的，可以说是整个工序管理中的“灵魂”，对验收员的选择要求从自身素质、责任心、为人处事等各方面综合考虑，从而选择合适的人员。在现场验收员主要通过填写《安全质量验收班报》和《验收员交接班报》进行全方面管控，严格验收每道工序。传统管理则对验收员的重视及要求不够高，填写记录也要求的不严格。 　　（5）工序管理中对干部的系数公平进行二次分配，每天由当日值班干部将每个下井跟班、地面上大班、开会、现场办公、值班的干部分别记录清楚，月底算计总分，根据个人得分计算二次分配后所得系数。传统管理则是干部系数不变或因为某一事件不到位考核干部随意下浮系数，不能完全做到公平合理。 　　（6）工序管理中标准化的管理是要求“全员参与”，人人都要树立标准化意识，全班集体整改，一次性达标，标准化作为班组考核的一大项，且力度大，出现标准化不达标，当班绝大部分工作量将被考核，传统管理中对标准化的管理则是抽调1至2人专门整改，效果不好。 　　（7）工序管理中对检修班的管理非常特别，将检修班所有人员分成四大组，机工组、电工组、风水管路组、皮带溜子组，每小组设组长一名，副组长一名，配备专职的验收员一名，对当班每个小组的工作标准及完成情况进行监督和验收，不达标的、不合格的严格考核。传统管理中检修班未将所有人员进行分组明确，人员时不时出现来回调动现象，不能定岗，并且无专职验收员对检修班工作完成情况进行监督、验收和考核。 　　4 工序管理的特征 　　任何一种管理都有它的独特之处，工序管理有七大特征：即固定性、工序性、安全性、时间性、质量性、闭合性、连续性。 　　（1）固定性：工序管理要求定员定岗，每个岗位人员都是固定的，岗位系数也是固定的，可以一人顶多岗，干的多挣得就多，干的少挣得就少，多劳多得，少劳少得，不劳不得。例如，机组司机既可以割煤也可以打眼支护，一个人挣两个岗位的分；接溜槽定员4人，若3人接槽3个人分分，5人接槽5个人分分。 　　（2）工序性：井下作业每道工序都有一定的先后顺序。例如，我们在工作面上网前就必须执行好敲帮问顶，在开关接火时就必须有专人看护上一级电源等等，所有工序是不能颠倒的，颠倒就容易出事故。 　　（3）安全