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自知，人类社会终结处 　　为什么世界上最聪明的人会碰到这个难题？ 　　记得我上学的时候，讲授新闻学的杨老师喜欢布置提问题的课后作业。他让我们读一本书，下节课的时候，要把读书时思考的问题写在纸上交给他。杨老师会把我们的每个问题都给出他的思考，同样写在纸上，再还给我们。 　　不过，杨老师有一个特殊的要求，我们要带着自己的答案提问题。答案在自己脑中即可，不必写下来。他的理由是，在我们这个年龄如果还是大脑一片空白地提出问题，问题本身是无效的。读书的过程，就是解决问题的过程，作者和读者跨越时空的对话，就是以问题为纽带的。 　　老师在这里有一个假设，提出问题的水平代表了你的思维水平。加之毕业后做了几年的媒体工作，感受更加深刻。对于媒体工作者而言，最核心的能力就是能否提出绝佳的问题。 　　美国著名财经作家沃伦?贝格尔在研究了百余名创新型领导者之后，将“绝佳问题”提升到了生活、教育和商业的高度，完成了这本名为《绝佳提问――探询改变商业与生活》的书。贝格尔对“绝佳问题”的定义是“有意义的问题”，因为意义而产生美丽。 　　这本书总体来说是在探讨提出“问题”的重要性，尤其是“问题”是如何开启创新模式的。可我倒是认为，在此之前更需要花些时间来明确问题的“意义”是什么。事实上这也是本书逻辑体系中较为薄弱的环节，因为我们在生活中的每一个“为什么”都是美丽的，具有意义的吗？ 　　在此，我必须要介绍一个新的商业领域中的思维名词。加拿大商业思想大师罗杰?马丁教授认为，企业应该像设计师那样把探求谜底的奇思妙想和技术原理相结合，在探索与开发之间、可靠与有效性之间、直觉与分析之间建立起微妙的平衡，此谓“设计思维”。设计思维和传统线性思维最大的不同在于，不对未来做出精准的预测，而是由一个“谜题”开始，把直觉和逻辑融合起来。其目的不是寻找唯一的答案，而是寻找最适合的答案。 　　全球最为知名的设计公司IDEO的首席执行官蒂姆?布朗提出，设计思维本身是一个探索的过程，正是其中包含着三大空间的叠加，才使得创新可以延续不断。这三大空间分别是：灵感、构思和实施。 　　对照贝格尔对“美丽的问题”的定义，“一个透露出雄心壮志但可执行的问题，它能转化我们感知或思考事物的方式，是促使改变的一种催化剂。”显然，英雄所见略同。也就是说，问题的“意义”就是可被执行的，因为其开放性可以得到延续，重要的是它一定是可以满足人类需求。 　　并非每个人都具备提出有意义的问题的能力，这恰恰是需要学校发挥作用的地方，我在文章开篇提到的那个方法正是来自于学校。贝格尔发现，中产阶级家庭鼓励孩子对自己提出的问题主动通过实验的方式进行探索，而低收入家庭则以安全第一为前提，告诉孩子在学校千万小心一些，别惹麻烦，也就是我们说的“枪打出头鸟”。 　　从这个角度来讲，中国的教育是极度失败的。校方和家长具有天然的同谋――学而优则仕，而上大学就是改变命运的唯一方式。这种结果导向明确且单一的精英化教育的结果，就是我们从小在课堂上都有一个统一的标准坐姿“背手”。 　　于我而言，也是在大学里才真的敢跟老师提问题。我记得自己在公共关系的课上，经常会打断老师，有时还会写满一张纸递给老师，告诉他我觉得“你讲的是错的”。不过，说实话，先别说提出有意义的问题呢，就是“敢提问题”，这在中国的教育实践中，对于学生而言都是很难迈出的一步。因为我们从小接受的叮嘱就是，“跟老师同学搞好关系，打成一片”。 　　除了教育，组织环境是你人生中另一个决定你能否提出问题的关键。贝格尔举绝了《创新者的窘境》的作者克里斯滕森的例子。克里斯滕森在20世纪90年代还只是一个默默无闻的教授。他发现很多行业里的龙头级企业总是被一些新创公司搞得措手不及，而这些新进者提供的产品和服务却并不怎么出色，只是更好用，价格更便宜而已。要知道，这些商业领袖都是聪明人中的极品，因此克里斯滕森为自己设置了一个问题，“为什么世界上最聪明的人会碰到这个难题？” 　　对这个问题的研究成果就是被称为创新者圣经的《创新者的窘境》。在完成课题研究过程中，克里斯滕森发现，商业领袖们总是喜欢行动，而非探询，因而也会反对员工提出问题，做出探询。 　　克氏窘境的背后是一个经典的管理范式变革问题，即在一个金字塔组织结构图中，权力和所拥有的知识是相对应的。在传统组织理论中，会假设最高权力拥有者同时拥有组织需要的一切知识，提问和回答往往是他一个人的事情。这类组织中登峰造极者非苹果莫属。 　　乔布斯在生前最著名的斯坦福演讲中倡导学生追随内心，事实上，在苹果公司中，员工是没有追随内心的空间的。乔布斯带来灵感，乔布斯干预各种细节，他才是有资格提出问题的那个人。 　　在信息时代，当知识的壁垒被逐渐流体化之后，组织内单向度信息传播渠道也发生了改变，我们称之为“管理的流体力学”时代到来。