【企业管理】从精益技术到持续改进-坚持不懈地改进运营_1150.docVIP

从精益技术到持续改进:坚持不懈地改进运营 本文包括：附文：一种更好的改进方法附文：管理人员也存在感受问题图表1：在设计和实施绩效改进计划时，成功的企业采用一种均衡平稳的方法。图表2：精益领导人可以培养6种习惯，模拟塑造所希望的员工思维和行为方式。对于那些寻求改进大规模运营绩效的企业来说，“条条大路通丰田”。每年都有许... ? 　　今天在网上看到一篇专家撰写的有关精益技术和六西格玛的文章，他阐述通过重点关注精益技术和六西格玛举措的“软”因素，可引导全球性企业获得显著的、可扩展调整的和可持续的优势。 本文包括：附文：?一种更好的改进方法?附文：?管理人员也存在感受问题?图表?1：?在设计和实施绩效改进计划时，成功的企业采用一种均衡平稳的方法。?图表?2：?精益领导人可以培养6种习惯，模拟塑造所希望的员工思维和行为方式。?对于那些寻求改进大规模运营绩效的企业来说，“条条大路通丰田”。每年都有许多企业高管来到丰田的工厂参观访问，学习如何利用精益生产——由该汽车制造商首创的运营和组织创新技术——来帮助他们自己的企业。在过去20年里，精益技术已成为被全球制造商（近来也被更多服务商）所采用的两种著名的绩效改进技术之一（另一种是六西格玛技术）。近年来，各种不同的企业组织，如钢铁生产企业、保险公司以及公共部门代理商都通过运营“精益化”而获益非浅，它们都采用了丰田的现代经典方法：消除浪费、易变性和僵化。????但是，根据我们的经验，当企业组织在执行或推广源于精益技术或六西格玛（或二者兼备）1理念的运营改进计划时，它们忽视了高达一半的潜在节约机会。一些企业设定的改进目标太低；另一些企业对现有绩效管理体系或员工观念对精益技术和其他提高绩效工具的实施可能产生何种危害缺乏认识，因而对使用这些工具犹豫不决。还有一些企业低估了需要高管层参与的水平；例如，高管们将实施改革计划的职责委派给企业的精益专家或六西格玛“黑带”，虽然他们都是技术娴熟的专业人员，但通常缺乏将改革坚持下去的权威和能力，其人员数量也不足。????潜藏在这些问题之后的更大挑战是，如何将众所周知的“硬件”——运营工具和方法（如即时生产方式）与“软件”整合到一起，这些“软”因素包括：培养能帮助团队持续不断地确定和实施有效改进的领导人；使董事会与生产车间保持联系并密切合作；以及培育能够产生真实效益的技术能力和人际关系技能。掌握精益技术的“软”因素并非易事，因为它要求所有员工都必须毫无保留地接受新的思维方式和工作方式。丰田公司仍然是一个范本：它在“软件”方面的成功常常使其他企业感到困惑不解，尽管许多企业都能复制它的精益技术。????不过，也有一些企业克服了这些挑战，并从它们的运营改进计划中获益良多。在经济不确定性日益增大的背景下，它们的成功可以为希望从这些努力中获取更大价值的工业和服务业企业以及公共及社会部门组织提供灵感和启迪。????“软”就是“硬”坚持不懈地进行运营改革相当困难。运营部门通常是一家企业中员工人数最多的部门，而且其员工的技能水平差异也最大。一家企业的各个运营单元常常散布在全球数十个乃至数百个不同的地点，它们在职能上相互独立，并且有着截然不同的企业文化——那些主要通过并购发展起来的企业尤其如此。每个运营单元可能都经营不同的产品或服务，它们所面临的来自客户、竞争对手和监管机构的压力也各不相同。这些因素使设计、执行和调整运营改进计划变得十分复杂（参见附文“一种更好的改进方法”）。?????因此，许多企业更强调其绩效改进计划的技术层面，而不是强调组织层面。那种方法可以理解。技术解决方案既现实又直接；在精益技术和六西格玛工具包中，有大量针对运营问题的分析解决方案；而且企业为了培训知道如何应用这些工具的专家进行了大量投资。此外，这些工具和专家在诊断和改进运营绩效时也具有极高价值。????但是，忽视“软”因素大大降低了任何改革举措获得成功的可能性。例如，有些企业在没有确保其员工（包括管理人员）已准备好以新的不同方式开展工作和进行领导的情况下，就匆忙草率地开始应用这些工具包。在这种情况下，就可能会产生“积极性疲劳”甚至不信任感，并且当“黑带”专家转移到其他项目以后，效率改进工作就会以失败告终。????有时，这种改进措施开始看来似乎很成功，但随后就发现，它并不足以实现企业的主要目标。例如，一家航空航天制造商希望加强对一种销售量快速增长的产品的管理。该公司委派的负责规划和实施改进措施的精益专家迅速确定了提高生产率的机会，并开始实施持续改进（kaizen）计划2。表面上看，该计划非常奏效：公司跟踪监测的两个指标——按新方法培训的项目数量和员工数量都在不断增加。但是，管理层对“软”因素的忽视造成了一些难题。本文包括：附文：一种更好的改进方法附文：管理人员也存在感