“C公司EIS的失败”案例分析.docVIP

C公司EIS的失败比利?皮瑞——C公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称EIS）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，皮瑞已听说了EIS在多家公司中成功的先例。皮瑞相信，EIS不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。多年来，在公司经理们通过同意的数百万美元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。然而，EIS将改变这种状况。皮瑞安排了一位EIS的销售人员给总经理及其他高级经理作了演示，收到了非常好的反响。通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。各级经理们对EIS印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资25万美元开发EIS系统。下一个步骤是组成一个小组开发EIS。山姆?约翰逊，被吸收为项目的负责人，他在C公司的多个部门工作了20年。约翰逊是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。皮瑞还为该项目配备了两位最好的系统分析师。经过审查备选的软硬件设施，EIS小组选择了他们认为是最好的方式。一套EIS主销售商的软件将被采用。该产品是围绕共享概念而设计，其中由PC机执行图形功能，大型机进行数据存储。经理们将拥有IBM?PC-2系统，它们通过“环标”网络与一台IBM?4381大型机相联。主要的硬件设施已经到位。让经理们具体描述他们的信息需要却很成问题。EIS工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。结果是，经理们身边的工作人员成了决定EIS应包含哪些内容的重要因素。3个月后，5位经理用上了最初的系统。几十屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现的。该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方面的信息，这些指标一直在C公司战略计划制定过程中发挥作用。通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。经理们对系统的最初反应总体上是积极的。一位经理说：“过去我从未这么快就获得这些信息。”一些经理们看来为他们最终能够使用一台计算机而感到骄傲。只有一位年龄较大的经理似乎对EIS不感兴趣。系统交付使用后，重点转向了维护。约翰逊被委以另一个项目。系统分析师负责开发一套新的、重要的应用系统。两位维护程序员承担了EIS的升级、扩展使用者范围以及开发新功能的任务。随后的几个月中，围绕EIS系统什么也没有做。维护程序员花了一段时间去学习如何使用EIS软件。即使是当他们学会了如何扩展EIS的功能后，程序员们仍发现这一活动较之其他的应用显得并不重要。此外，经理们很少有扩展功能的要求，在某种程序上，维护程序员将EIS视作“经理的玩具”。引进EIS?9个月了，基本上没有系统的升级。没有新的使用者，而且使用跟踪软件揭示出，5位经理中的3位根本没有使用该系统。系统也没有增加新的功能。就在这个时候，C公司开始面临财政困难。为了维护正常运转，一些不重要的支出项目被砍掉了。在一次重要会议上，从未使用过EIS的经理建议该系统也应被砍掉。“我们已为这一系统投入了大量的时间和金钱，但我并未看到我们从中得到什么好处。”他说，“实事求是地讲，我们所获得的所有东西就是我们过去所获得的东西，只不过它们是以美妙的图画和颜色出现在屏幕上而已。抛弃这一系统能够节省金钱，而又不会失去太多。”经过讨论，经理们达成一致——这一系统令人失望，应被砍掉。当皮瑞得知这一决定时，他极为震惊。EIS曾经是如此地有前景，一切都曾非常顺利。哪里出了错？他获得了经理的支持，成立了一个好的工作班子，挑选了合适的软硬件设备，而且迅速交付了第一期系统。这些通常都是成功的关键。也许经理们只是没有准备好应用计算机。然而，皮瑞能够肯定的一件事，是他及他的部门因EIS的失败而蒙羞。 1、是什么因素导致EIS在C公司的失败？ 答： EIS在C公司的失败的主要因素有： （1）不同的企业利用管理信息系统获得的结果不同是因为他们对管理信息系统辅助资产的重视程度不同。辅助资产是要实现源于初始投资的价值所需要的资产。单独的管理信息系统不可能使组织和管理变得有效，除非配合以支持性的价值、结构以及组织的行为模式和其他所需要的资产。一些企业积极投资于辅助资产以支持他们的技术投资，如新的企业过程、管理行为、组织文化或培训，获得了高额的回报；而有的企业辅助资产的投资，他们就得到较少的甚至没有IT的投资回报。引入EIS后，C公司没有继续给予辅助性技术人员投资，导致EIS不能很好发挥作用。 （2）管理信息系统的重点是人、信息和信息技术的合作。C公司的经理们和程序维护员对EIS未达成充分理解和共识，误认为信息系统只是一个基于电脑的工具，而忽略了信息系统的核心是人和信息的重要性。 （3）在IS设计