2009年交通银行营销零售型银行管理咨询书(p 104) .pptVIP

交通银行建立营销型零售银行管理咨询项目建议书 保密和版权声明 商业银行组织结构内部不同层面面对不同层面的管理问题和指标体系 新华信将建立一套金融企业的评估指标体系对银行的综合竞争力进行评估 新华信认为：股本结构等因素是公司治理结构评估的重要指标 一般地，主要从以下几个方面对公司治理结构作出评估： 股本结构、来源、分散程度 股东权利与保护 ，大股东与中小股东的利益关系 决策机制 董事会对管理层授权经营的目标和问责制度 将股东及其代理人的经济利益与金融风险防范 信息披露的规范性 激励机制与公司治理效果 储蓄人和投资人权益的保护 企业总体战略规划的重要内容 新华信认为：混业经营后，金融机构的产品战略的决策决定于市场吸引力和竞争环境的有利程度。 基于财务指标的银行竞争力分析模型 流动性:保持好的流动性是银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。 　　保持好的流动性是银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。 盈利能力取决于银行的基于市场需求的产品研发能力和营销力度 资产利润率：该指标反映银行资产的获利能力。 资本利润率：该指标反映银行资本的获利能力。 人均利润率：反映人均创利能力。 利息回收率 应付利息充足率 利息收付率：综合反映利息回收和利息支付两个指标，反映了银行利息的收支情况。该指标基本可以说明我国银行的基本收入和支出，以及银行利息的使用情况。 资产质量:资产质量的高低是衡量金融机构经营管理水平和竞争力的重要指标。 不良贷款率 逾期贷款率 呆滞贷款率 呆账贷款率 加权风险资产抵补率 资本充足率:资本充足率用以衡量银行最终清偿能力。 资本充足率： 保持正常的资本充足率关键是建立起一种正常的资本补充渠道，依靠国家注资不是长远之计。资本充足率高意味着银行抵御风险的能力较强，提高银行竞争力。另一方面，太高的资本充足率可能影响银行资金运用的扩大，降低银行竞争力。 存款增长率 贷款增长率 以上两个增长率指标可综合为存贷款增长率指标，主要反映了银行的资金来源和运用的主要渠道，是目前衡量国内银行资金实力的有效指标。 新华信认为：对管理层的科学评估应来自多个方面： 管理团队成员结构 管理层决策机制 管理层水平 管理层职能是否分工明确 对管理层的评价（定性、定量） 来自董事会 来自员工 考核方法 激励机制等 金融行业客户争夺战的加剧，促使零售业务成为各企业竞争的焦点与发展趋势 而零售业务的打造，也给金融企业提出了诸多方面的要求，集中体现为整合营销与整体营销的要求（银行为例） 建立以客户为导向的组织架构，是国内金融机构长期发展必须解决的战略性问题 对比以上要求，金融企业（银行）目前存在以下问题 分析归类以上问题，新华信认为是银行零售业务发展中的问题，需要在营销体系、绩效考核体系方面逐步改进和完善 中国商业银行普遍的导向使得整体的营销能力和营销服务能力低下，未来加大客户导向，提升客户的营销和服务能力将成为商业银行提高竞争力的重要方式 通过中资银行和外资银行人力资源管理现状对比，可以发现中资银行人力资源管理有很大的提升空间 新华信期望通过咨询项目解决问题，帮助银行达到如下目的： 短期目的： 建立完善系统的营销管理体系 包括营销计划、营销管理机构、营销管理程序、营销预算管理 建立完善直销队伍 建立完善客户经理管理体系 具体产品营销过程策划的实战 完善绩效管理和薪酬激励体系 解决绩效及薪酬体系中不能有效促进营销目标达成及内部管理要求的问题及体系构建 项目培训与实施阶段的辅导 提高核心人员素质与实施能力 长远目标： 在竞争日益激烈的金融市场环境下保持稳固持续的增长和发展 帮助银行建立能持续改进、不断调整的营销管理体系 通过项目参与培养能自主规划营销体系与绩效体系的内部管理人才 新华信为交通银行建立营销型的组织架构 新华信为银行制定的解决方案是基于以下的发展战略、营销模式、组织机构和人员激励之间的关系 项目工作过程—新华信怎样提升金融机构的管理水平 同时要考虑银行业务的具体状况，进行三层面业务规划 第一阶段，进行综合管理诊断，明确银行的类型、产品、业务、内部管理模式、业务战略等，发现营销体系中存在问题 第二阶段，在以上理念建立，问题诊断基础上，从以下三个方面着手解决营销中存在的问题 新华信将根据银行的状况，为银行确定相应的营销管理体系设计 同时还将为银行建立新的客户服务模式 建立整合营销体系，统筹内部营销资源，提高银行的品牌形象 我们将建立零售业务模式，其核心是银行个人业务的整合营销、与直销队伍、客户经理（外部）与产品经理（内部）的整体营销 银行销售人员管理系统 通过分析，新华信将对银行现有组织结构进行优化 新华信对组织结构的优化将遵循八大原则 在进行组织结构优化的同时，将充分借鉴国外先