江苏江动集团组织调整方案.docVIP

江苏江动集团组织调整方案 2002年底，东银集团收购江动集团。半年来，东银江动工作小组在江动调查工作中陆续发现了一些问题，在北京新华信管理顾问公司项目组进驻江动后，又发现了企业的严重弊病，并结合东银项目组发现的问题做了系统的综合总结。为解决江动目前存在的系统性的经营问题，全面有效地提高企业效率，在新华信顾问的协助下，我们提出了东银的组织改革调整方案。下面将分为七部分进行论述。 一、江动企业经营管理问题简述 经过东银江动工作小组和新华信项目组的调查研究，发现江动的企业经营存在很严重的危机，企业盈利能力差，现金流周转困难，管理机构庞大臃肿、效率低下，概括起来主要有以下十四项基本问题。 集团、股份组织混合、定位不清 决策团队能力不足 缺少系统的经营战略规划 整体计划组织协调严重不足 部门职能、职责重复 业务组织模式陈旧 销售体系分散 采购体系分散混乱 技术管理与工艺管理分散 管理人员编制过大 任人唯亲，没有淘汰机制 缺乏有效的考核与激励体系 财务控制系统不健全 质量、安全管理体系不健全 关于企业问题的更深入地剖析，详见新华信的管理顾问为江动提交的《江动集团综合管理诊断报告》、《江动集团管理问卷分析报告》、《江动集团组织体系优化方案》、《江动集团外部环境分析及战略明晰报告》。 针对在江动发现的上述的问题，新华信提出了系统的解决方案，主要包括以下内容： 集团与股份的分离与重新定位 决策团队构成调整 建立战略规划支持体系 强化整体计划组织协调 明晰部门职能，整合部门分工 调整组织业务模式 整合销售体系 整合采购体系 整合技术管理与工艺管理 减少管理人员编制 建立任人唯贤的选拔淘汰机制 建立科学的考核激励体系 健全财务控制系统 强化质量与安全管理体系 二、调整目的与调整原则 进行江动集团的组织调整的核心目的是为了提高江动企业的运行效率，为企业的长远发展奠定基础。可以进一步从以下几个方面加以解释，见下表。 组织调整的目的 希望解决的问题 实现集团与股份公司的组织分离 解决管理层决策内容界限不清、人员混用、组织管理混乱等问题 优化部门设计，明晰部门职责、职能 解决目前组织重叠、职能不清的问题 重新定岗定编，提高员工工作效率 解决目前人浮于事，人员工作效率低下的问题 加强组织内的计划协调职能 解决各部门间各行其事，内部业务纠纷频繁的问题 实现系统化的业务管理流程设计 解决内部管理业务流程不清、执行监督不力的问题 为保证改革能顺利有效地进行，同时也要保证安定团结，干部、职工队伍的稳定，保证不出现影响生产经营，我们将按照以下八项原则开展调整工作。 原则一：目标至上，职能领先 原则二：强化经营中的计划与协调 原则三：执行与监督相分离 原则四：权责对等的原则 原则五：统一指挥的原则 原则六：管理机构精简与效率的原则 原则七：因事设职与因人设事相结合的原则 原则八：管理幅度合理的原则 三、集团与股份的组织分离 作为独立的法人，江动集团和江动股份从本质上是业务性质完全不同的企业，由于历史原因，两个企业一直混合在一起进行经营，可以说江动整体效率的低下与集团和股份公司的混合关系很大，因此，在组织调整方案中，我们需要首先考虑将集团和股份在组织上、人员上和企业功能定位上完全分离，在组织上彻底分开。集团和股份公司分开后，各自在定位上将完全明确，见下表。 定位 组织优化方向 集团 作为投资管理主体 精简业务管理机构，加强投资管理职能 股份 作为经营管理主体 提高组织运作效率，加强业务管理、计划、协调职能 四、集团组织调整方案 江动集团原来组织结构如下： 将江动集团原有组织进行精简，主要调整措施有： 将党委工作部、工会、纪委精简合一，相关职能统一在一个部门，成立新的党委工作部； 将财务部、监察审计部相关职能统一在一个部门，合并为财务投资部，对股份公司的审计职能划归股份公司审计监察部； 将总工程师办公室中原来工艺管理的职能划分到股份公司的工艺管理部，将有关技术资料和质量标准管理的职能划分到股份公司的质量管理部； 集团办公室保留； 增设非经营性资产管理部； 除股份外，其他全资、控股、参股企业暂时不变。 调整之后的集团的组织结构如下： 五、股份公司组织调整方案 股份公司的原有组织结构如下： 将股份公司原有组织进行整合、重新归并划分，主要调整措施有： 建立总经理领导下的六大中心，分别是财务中心、人事行政中心、市场营销中心、生产中心、采购供应中心、技术开发中心； 成立“公司管理委员会”，委员会委员由公司总经理、六大中心主任（副总）、部分关键部门经理组成，委员会原则上采取多数通过原则进行决策表决，但重大问题上总经理拥有一票否决权，重大问题的决策还需要通过董事会通过方可执行； 成立顾问委员会，为公司决策提供参谋; 财务中心下设财务部和投资管理部，其中财