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零售绩效考核 沈阳城市门店月度经营考核办法 （试行） 1. 考核目的 1.1 通过经营考核，提升销售业绩，改善工作绩效，建立以奖为主以结果为导 向的绩效奖励制度。 1.2 在人事费用率得到有效控制的前提下，通过共享销售增长成果，提高人均 收入。 2.考核原则 2.1 主管（含）以下人员，月度经营考核不和销售预算挂钩，只要所在门店月 度销售额大于07年同一月份销售额，员工的月度总收入将不低于07年实际所得。 2.2 主管（含）以下人员，月度奖金基于07年销售和员工收入，计算员工每创 造100元销售额可得奖金，若月度销售超过08年月度预算销售额，员工每创造100元销售额可得奖金相应提高。 2.3 经理级（含）以上人员，月度经营考核和预算挂钩，有奖有罚，扣罚的下 限为工资标准的10%，员工不扣罚，奖励上限均为工资标准的100%。 2.4 所有参与考核人，若采用不正当手段、虚假销售、违规销售套取奖金，一 经发现，追回当年度所有奖金，并严肃处理，直到解除劳动合同。 3．考核指标及奖惩规则 3.1.1 试行期间东北区域总经理考核指标按沈阳城市四家店合计计算，奖惩标准和店总经理相同，试行期结束，根据实际情况，再行确定奖惩标准。 3.1.2门店经营副总、管理副总按店总的标准60%计算。 3.1.3累计毛利额同比下降，取消奖励。 3.2商品部门经理级 分享中人网·共建中人网 3.3商品部主管及以下 3.3.1主管按本部门员工平均奖的1.5倍计发； 3.3.2 其中门店的系数明湖店（209）按1.5计算； 3.3.3商品一至五部分别按1、0.85、2、0.7、1的系数具体计算奖金。 3.4 收银部员工按当月商品部员工的平均奖金40%计算，收银主管按收银员平均奖金1.5倍计算，收银部经理按收银员平均奖金2倍计算； 城市物流、客服按当月商品部员工的平均奖金30%计算，主管按员工平均奖金1.5倍计算，经理按员工平均奖金2 倍计算。 3.7 防损部奖励按公司截损奖励办法执行。 分享中人网·共建中人网 3.8 储备人员、见习人员均按本店同部门、同职级人员的奖惩金额的80%计算。 4．新开门店及店总异动的考核 4.1 新开门店或店总异动后的前3个月，新开店的全体员工或异动的店总参加考 核，但只奖不罚，从第4个月开始，按上述办法执行。 5．考核要求 5.1 在考核期内离职人员不计发绩效奖金，绩效扣罚按实际工作天数所占比例计发（按日历天数计算）； 5.2 考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩达 成情况作为考核数据。 6．实施细则 6.1 所有考核指标，以经公司批准的预算数据为标准，由各考核单位负责落实到 各岗位和具体人。 6.2 当月考核指标完成情况，由财务、信息、营运等部门于次月3日前提供给有 管理权限的人力部门。不含税销售、毛利额、具体到店和各业务部； 6.3 所有指标数据均以百分数表示，以四舍五入为原则取整保留两位小数。经营 指标计算奖惩时，取小数点后一位。 7. 考核范围：门店所有人员，其中以下人员不参加月度考核； 7.1 当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工； 7.2 试用期内，转正天数不足10个工作日的员工； 7.3 实习生、小时工。 8．实施及解释权限 本办法经公司批准后于2008年1月起试行至3月15日，由人力资源中心负责解释，并受理员工申诉事宜。 东方家园 2008年1月 分享中人网·共建中人 网 篇二：银行零售业务绩效考核十招 银行零售业务绩效考核十招 以下10个方面的制定绩效考核制度的原则和技巧，是整理提供给零售银行管理人员层面， 针对业务绩效考核的原则作为参考。希望所阐述内容能够贴近国内银行实际业务，同时也能 让银行从业者清晰了解到国内零售银行业务绩效考核发展历史阶段， 以及下一阶段有可能 发展的方向，提早让银行同仁有个心理准备的思考路径，我们也相信制度必能引导员工的良 性行为与表现。 1.可量化的要求 所有业务指标都需要被量化，最后都要分解到个人所赋予的责任目标。如此才能让每位行员 清楚自己分内需要完成的任务。 说到量化，首先我们要做的第一件事情就是定位。这里的定位是指销售的定位，不是行员本 身岗位的定位。 定位一：高柜定位，转推荐；大堂经理定位：转推荐+销售；低柜、客户经理定位：销售。 定位二：拟定转推荐的产品类别。 1)不能规定所有的产品都转推荐，例如高柜，有些东西是不用转推荐就可以直接办理的，比 如信用卡； 2)必须规定转推荐量，我们认为在管理中最欠缺的是具体化、明确化。不具体化导致最后无 法衡量。 除了量，还要制定一个成功率。转推荐量不等于成功率。可能转介了十