清华高官班执行力(夏祯)中华讲师网.ppt

--1 选择工作 设定工作目标和标准/制订计划 人事问题（如新进人员甄选、考核、处罚、激励士气） 解决部门间的冲突 上司交待自己做的事 高风险的工作 需要身份的 重大决策 财务签字权和采购审批权 信息披露受限制的 不 可 授 权 的 工 作 接听电话、接发传真。 寻找网页设计师设计网页。 开拓华东市场的前期调查。 生产效率提升改善。 开发新的项目。 出席会议 。 员工考核。 解决内部员工争吵。 --练习：请分析以下工作可否授权 可授 不可授 --2 选择人选 分派工作要留意“四个有” 。 有心指员工的工作态度； 有力指员工的能力； 有时间指员工的工作量； 四有 --2 选择人选 委派 比你工作能力强（因为他们有经验，接受过培训或教育） 花费比你少（你的工资比他们的高，你花很多时间做他们可以做的，这是一种浪费） 做事比你快（因为他们有正确的信息和充足的时间） 是他们日常工作的一部分（即便在刚开始的时候，他们做的不是很好，引导他们而不是自己做） 对他们是一种很好的培训和发展（员工需要你给一定压力和培养） 依此评估他们的提升（即例你的下属对他们现在做的工作完成的非常好，他们不一定能够应付完全不同的工作-你最好给他们机会试一下） --3 工作安排 5W1H 详细说明 要求 措施 Why 遇到了什么状况 说明目的 告知 What 需要做的工作事项 具体化 告知 When 完成期限 具体时间 告知 Who 与哪些人有关 人员、部门 告知 Where 在哪里做 地点 告知 How 如何做 方法 询问 --4 确认理解 请下属复述任务内容 听取下属如何完成这项任务的方法 提出中间报告的要求 鼓励下属积极性 部下的方案不可行 怎么办？ --5 过程跟进 鼓励独立，在部属进行任务中，不做任何干涉 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来，除非非常有必要 问题发生时让他本人仔细思考原因、对策 --6 成果评价 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。 如果未能达成预期成果，则应检讨。 千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。 你应自行承担责任。 不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。 张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂管理之道。 张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。 首先他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。 此外，张先生指派陈先生负责该部门员工的工作态度考核报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作量比较少，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。 问题： 张先生在授权给李小姐及陈先生时犯了什么错误？ --授权案例研讨 李先生是一位拥有三个下属的部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为的一半； 他们的工作方法不理想； 他们对自己不忠心。 结果，李先生尽量避免授权重要的任务给下属。 你认为李先生这种做法对不对？请说明理由。 你认为李先生该怎样做？ --案例研讨：李先生的部门 提升组织执行力 2011版 清华大学职业经理训练中心 第五单元动态管控提升执行力——驱动模型、执行力衡量、动态系统 1 工作执行力驱动模型—四力模型 胜 任 力 牵引力 组织愿景 个人成长 岗位职责 短期 长期 工作目标 态度 能力 意愿 价值观 知识 经验 推动力 考评 奖惩 变动工资 岗位调整 周期评价 日常评价 支 持 力 平台 方法 硬资源 软资源 流程 制度 胜任率，岗位风险率 工作态度均值+满意率 工作流程完整率 岗位变动率 考评完成率 职责完整率 目标达成率 生涯规划率 周计划实施率 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ ----卡尔.马克思 诊断误差率 处方错误率 人均诊疗时间 …… 可衡量 医生执行力 医生责任性 医生积极性 …… 不可衡量？ --衡量（关注）什么得到什么 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 学习笔记： 提升组织执行力 2011版 清华大学职业经理训练中心 提升组织执行力 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 夏祯先生：资深实务型咨询/培训师。 现担任多家企业的内部运营管理顾问。 3E 智慧的企业运营管控系统的首席专家。 C-MTP职业经理管理技能训练课程体系的主要研发者和首席讲师。 兼任清华大学职业经理训练中心教授会成员，清华长三角研究院、