第二章 管理信息系统概论40850.pptVIP

* * * * * * 主要讲系统之间的关系 信息流图注释： 我们建议首先实施ERP财务模块主要基于以下考虑： ERP财务模块将对客户所有的经济业务进行核算和控制，将与许多现存的或未来的财务系统建立信息接口。首先实施ERP财务模块有助于建立客户管理信息流的整体架构，下一步其他系统模块的建设制定了规范。 实施ERP财务模块能收到立竿见影的效果： ERP能够帮助生成及合并各种准则的内外部财务报表 ERP能够帮助实现及时的、远程的财务信息查询、分析、预警功能 ERP系统能够帮助规范业务流程并加以固化 相对于其他系统而言，ERP财务模块的实施复杂程度和时间是可接受的。（详见下图） * * 孕育期 成长期 * * * 企业管理的再造在确定中国客户对信息系统的需求之前，项目小组对未来计划、财务、审计、统计的业务流程进行了详细设计和优化，详见附件“未来流程设计” 观念的转变、企业流程的重组需要高层参与与后页“实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策”一起理解不少未来流程和目前中国客户的习惯操作差异很大，有一些显著差异涉及部门职责的调整，包括管理层和最高决策者关键控制环节的增加或优化，这些变动的实施都需要领导人的理解、自觉执行、协调下属执行（Awareness, Buy-in, Ownership）。在后页将举预算为例说明未来设计带来的重要改变，需要领导决策的。 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解成功实施ERP的大型国有企业集团，如北方工业总公司、印钞造币总公司高层领导亲自参加企业诊断报告、未来设计流程、职责、系统需求描述的逐条讨论，方案确认、献计献策、不断优化。 * * * 国外ERP系统实施过程中面临的挑战 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 “管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer 转变的技术因素 转变的人员因素 转变失败的主要原因在于不重视投资于转变 转变促成的主要工作目标 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业绩 时间 开始推行 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 评估组织人员对转变的适应程度 建立明确的转变观念 组成适当的转变架构 推广双向的交流方式 领导才能和整体支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企业文化和价值观 保证公正的业绩管理和人事安排 转变促成的最佳经验 把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功 缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变 中国ERP系统实施过程中的普遍误区 ERP系统实施的指导思想 ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目 ERP系统的实施是对企业管理的再造 ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化－IT人员只是对系统的技术支持；－管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解－对企业存在的问题有客观的认识－对新系统的期望有清晰的描述－对管理的转变要有合理的预期 企业高级管理层的角色与责任定位 ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视 ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 ERP系统只是一种工具，而不是神灯