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基于内控视角下的华锐风电财务困境原因分析 　　摘要：曾经900亿元市值的华锐风电是行业的巨星，但上市仅一年就遭遇了一系列前所未有的危机，其中的原因引人深思。本文从内部控制的角度对华锐面临的经营困难和财务危机进行了分析，提出了相应对策，以期能对华锐的经营者提供一定的帮助，并为类似新能源企业敲响警钟，防微杜渐。 　　关键词：华锐风电 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01 　　一、华锐风电深陷财务困境 　　2011年1月，华锐风电以每股90元登录上海证券交易所，该股价创造了目前为止的创业板最高纪录，一举使其成为市值近千亿的风电设备生产商。成立仅仅5年，华锐风电就以火箭般的速度创造了中国企业史上的财富奇迹。 　　但是好景不长，风电事故频发、裁员风波爆发、自爆财务丑闻、高管频频换血，再到两次遭到证监会立案调查，连续连续两年亏损额从5.8亿增至34.46亿元，一连串的负面新闻让华锐股价暴跌，并与2014年起被上交所实施退市风险警示。 　　二、从内控角度分析原因 　　2011年起受国家政策风向影响，风电行业整体减速发展，但是其他风电企业都没有达到华锐风电这样巨大的亏损面，为什么华锐风电恰恰是最受伤的那一个？ 　　1.内部环境不完善 　　（1）治理结构不合理。当企业高管出现强势领导时，极易使个人决策影响或凌驾于集体决策。韩俊良曾有大连重工的背景，他从2006年和其他股东一起创立华锐风电时起，直到2012年一直担任公司总裁兼任董事长，而华锐风电的高管也多为他在大连重工的旧部。这样的治理结构，导致韩俊良能够对公司的很多重大决策起着主导作用，他个人强势的性格也使得个人意志能够在公司得到最大化的贯彻，一直以来韩俊良这种“一人独大”的地位几乎难以撼动。 　　（2）董事会职能虚化。创始人韩俊良兼任董事长和总裁，财务总监及副总裁也是董事会成员，这种董事会和管理层高度重合的情况容易造成董事会对管理层的监督作用严重弱化，管理层的权力失去有效得制约监督，造成内部人控制严重。 　　董事会下设委员会的组成存在缺陷。内部董事在委员会任职，并且审计委员会和薪酬委员会的成员又在执行委员会同韩俊良一道共事。 　　2.管理层风险意识不足 　　2011年由于风电行业的两场大事故，国家能源局对风电设备并网有了更严格的监管，并收紧对于风力发电项目的审批。 　　对于这种依靠政策投资导向的新能源行业来说，政策其实才是最大的风险，但是通过查阅该公司的年报后发现，对其风险提示多集中在风机质量方面，而对目前可能面临的政策风险一字未提。“扛过去还能到春天”，即使在企业遭受一系列挫折后，韩俊良还单纯得认为相关政策叫停是暂时的，没有采取有效措施及时应对可能漫长的“行业寒冬”。 　　3.经营方针失误 　　（1）忽视上下游供应商。华锐风电不重视与上下游客户供应商长期关系的维护，其故意拖压货款、刻意压价等行为让客户们相当不满。例如，2011年美国超导因华锐风电拒收其按照订单合同生产的部分风机电气部件而向北京仲裁委员会提出要求华锐风电支付尾款及违约赔偿。随后，美国超导公司就知识产权及软件源代码起诉华锐，双方关系彻底破裂。在此之前，美国超导一直在核心技术方面帮助华锐风电发展，但是华锐风电却被告雇佣超导员工盗窃技术。华锐这一行为不仅痛失了一个合作伙伴，也使自己的的声誉受损。不仅使其与超导合作的数个大项目夭折，一些欧洲公司也避开与华锐风电的合作。 　　（2）经营理念重规模重速度。当2011年国家产业政策开始调整后，风电项目的审批变得更加严格，但是，市场的萎缩没有使华锐风电停止扩张的脚步，它把战略重点转移到了海外市场和海上风电。诚然，通过两海战略可以缓解国内市场竞争加剧带来的压力，但是，两海战略需要较高的技术质量要求，而以价格优势取胜的华锐风电的技术主要依靠进口。在对自身状况评估不清的情况下，贸然进行规模扩张势必损失惨重。在业绩不佳的情况下，扩张需要的大量资金投入使得华锐在2012年终结了成立五年来的傲人业绩，首度出现亏损。 　　（3）低价策略终伤已。为了迅速抢占市场，从成立之初，华锐风电就锁定了低价策略，以这种激进的营销手法寻求薄利多销。在国家特许权招标项目中，除了政府部门的关爱，低价是华锐中标的重要原因。国内风机价格的一路下跌令得华锐盈利空间压缩，资产负债率不断上涨，2008年，华锐的资产负债率已达到89.5%，远高于同行业平均的50%。 　　4.管理粗放 　　华锐风电采取激进的发展模式同时不重视精细化管理。其实，当企业发展到一定规模后，人员、资产和管理层越来越庞大，这时就需要完善的内部管控制度来提高管理效率、保障产品质量。2013年华锐生产的风机曾出现七八台同时停机的状况。面对产品故障返修率的提高，华锐采取了“技术不足客