宜家全球化运营危机管理策略.docVIP

宜家全球化运营危机管理策略 一、危机事件回放 宜家由瑞典人Ingvar Kamprad于1943年创立。为了打破当时瑞典家具市场上制造商之间的垄断经营，给绝大多数人创造一个更好的生活，宜家于1948年引入家具产品系列，通过目录广告、样品展示等营销手段的创新，在与同行的竞争中很快就脱颖而出。随后，基于全球化采购和长期供应商合作等一系列运营战略的有效实施，宜家成功摆脱了瑞典大型家具零售商垄断联盟的抵制和打压，发展成为一个在几十个国家拥有几百家连锁商场、与全球几千个供应商合作、平均每年有几亿顾客光临、年销售额达几百亿美元的巨型家具和家居用品零售跨国公司。 80年代中期，丹麦政府通过了一项法案，对建筑产品的甲醛排放量予以限制。这项法案使宜家陷入了一场巨大的产品危机：检验显示，宜家的一些产品甲醛排放超限。相关新闻见报之后，宜家不但被处以罚款，其在丹麦市场的销售量也陡降20%。为了应对产品的甲醛超标危机，宜家随即基于法案对产品的甲醛排放设定了极为严格的要求。但是，宜家很快就发现，几乎所有的产品供应商都难以达标，因为甲醛问题的根源并不在于供应商，而是与供应商合作的粘合胶生产厂家。最后，通过与专业生产粘合胶的化学工厂（如英国ICI和德国BASF）的直接合作，宜家的产品甲醛问题得到解决，顺利安渡危机。 1992年，宜家产品中的甲醛超标危机再次出现。一家德国报社的调查小组发现，宜家最畅销的Billy系列书架甲醛排放量超过了德国相关法律的规定。但是，这一次危机的根源不在于粘合剂，而是书架上的漆。刺目的新闻大标题“致命的毒书架”使得宜家又一次陷入了严重的产品危机。同样，宜家又快速做出了危机反应，停止了全世界范围内的Billy系列书架的生产和销售，导致直接经济损失约700万美元。 接连的产品甲醛超标危机，促使宜家开始对更为广泛的环境危机的预防。由于木材是宜家产品的主要原材料，所以与林业相关的自然环境问题自然就成了预防和根除宜家产品危机的出发点。基于与绿色和平组织及世界自然基金会的系列研讨和合作，宜家采用森林管理委员会的标准，出台了相应的林业政策：一方面，不会破坏完整的天然森林或者有高保护价值的森林；另一方面，也不会接受来自这些森林的木料、木片、胶合板或者胶合木。这一政策的执行，意味着宜家会对产品中所有木料的来源进行追踪。为了监督政策的执行状况，宜家授权森林管理员随机检查宜家产品的木材供应商。 1994年，当宜家忙于解决甲醛所带来的一系列危机的时候，一部瑞典电视纪录片又将宜家卷入了童工危机。该片中记录了巴基斯坦的部分纺织厂使用童工织布的状况，其中就包括了宜家在巴基斯坦的地毯合作生产厂商。在该纪录片之前，宜家并未特别关注供应商使用童工的问题。一般情况下，宜家的全球采购员与供应商的商务洽谈大都是在其遍布全球的办事处进行，而很少会接触供应商的生产车间。 危机乍现，宜家随即就对自己供应商使用童工问题的疏忽做出了公开道歉，承认没有能够很好地控制供应商使用童工问题，并承诺将采取有效措施以处理好这一问题。与此同时，宜家派出了一个法律团队来到日内瓦，向国际劳工组织（International Labor Organization， ILO）寻求帮助和建议。在与国际劳工组织商讨之后，宜家在与供应商的合约中增加了一个条款：如果供货商在生产过程中使用了法定工作年龄以下的童工，那么供货合同便无效。为了便于有效执行这一条款，宜家委托了一个著名的、有着丰富的外部监控经验的第三方代理机构对全球所有供应商使用童工的状况进行监控，授权该机构不但可以进行投诉调查，还可以对供货商的童工使用行为进行随机审计。 二、危机点评 1.危机管理是检验企业可持续发展能力的标准 一个企业，无论处在什么行业，也无论规模大小，在危机面前的态度决定了其危机管理的结果，也决定了其可持续发展能力，和企业的未来。 作为一家孕育了福布斯全球富豪榜上重量级富豪Ingvar Kamprad、在全球家具和家居用品零售业独占鳌头近半个世纪的超级巨无霸企业，宜家在发展过程中可谓是一直与危机相伴而行。创立之初，来自瑞典大型家具零售商垄断联盟的抵制和打压危机，使得宜家聚焦于目录广告、产品展示和全球化采购等营销战略和策略创新手段，不但成功渡过了危机，而且在危机应对中发现了新的全球化发展机遇，奠定了宜家全球化运营的框架。80年代和90年代，面对接连发生的产品甲醛超标危机，宜家基于对整个全球供应链的系统思考，通过对原材料、供应商和相关产业链的优化，不但形成了稳定的全球外包，使得宜家对全球供应商的管理和控制日趋成熟，而且借助于与第三方社会机构的精诚合作，凸显了公司的社会责任，有效强化了公司在全球范围内的品牌形象。90年代中期，部分巴基斯坦和印度供应商使用童工的现象受到了全球各大媒体的关注，使得宜家在极短的时间内便深陷童工危机。基于伦理和价值