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改善车间管理 提高经济效益 　　摘 要：模具车间管理是研究企业能否在竞争日益激烈的青铜器复仿制品市场上是否具有竞争力的基础，而优化车间管理是分析整个企业生命活力的必经之路。为了把公司建设成为国内一流青铜器复仿制品公司，对成都历博青铜器复仿制品有限公司进行调研分析。在参考相关文献的基础上，对公司模具车间的管理体系进行深入比较与分析，进而找出存在的问题，主要结合管理学原理中质量管理、PDCA循环原理和柔性管理原理对公司模具车间今后的调整提出了对策和建议。 　　关键词：车间管理；质量管理；柔性管理 　　中图分类号：F426.8 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0135-02 　　进入2015年，处于产业转型期的今天，我国许多企业的发展面临了新的挑战和机遇。成都历博青铜器复仿制品有限公司作为内地民营制造业中的一家企业，在这样的背景下逐步壮大。 　　首先，生产规模不断扩大，制造技术和工艺水平日益提高，并且与沿海发达地区的差距正逐渐缩小，由于内地劳动力成本相对较低，产品价格也有很强的市场竞争力。 　　其次，国内市场需求不断增加，消费者对产品品质要求不断提高，越来越多的消费者需要市场提供更多精工细作、质量过硬的青铜器复仿制品。 　　为此，成都历博青铜器复仿制品有限公司一直重视产品战略，如产品规划、产能布局调整、加强生产车间管理等方面。同时，公司致力于不断加强车间管理力度，以增强企业实力，模具车间的管理成为制约整个公司生产经济效益提高的关键。如何改善模具车间的管理成为本文研究的课题，首先从车间职能定位和生产工艺流程入手分析问题。 　　1 模具车间基本情况及其工艺流程介绍 　　成都历博青铜器复仿制品有限公司成立十四年间，其模具车间已经形成一定规模，由起初的8人变成了现在的24人，车间地址搬迁了3次，现在位于成都大邑新场镇。车间人员组成由1个车间主任、1个车间副主任、2个班组长、17位生产员工组成。车间按照产品生产工艺流程分为3个班组：模具制造班组、修蜡班组和烘壳班组。其中模具制造班组6人，修蜡班组14人，烘壳班组4人。由于车间主任和副主任都在模具制造班组，其他两个班组各有1个班组长。车间实行每天8 h工作的基本工作制度，不用轮班。 　　模具车间在整个生产链条上的定位是将设计办公室出的设计图纸，制作模具原型，将模具原型制作成生产用模型，这几个阶段是在模具制造班组完成。接下来，修蜡班组将模具原型拓展成几个需要的硅胶模具，向硅胶模具中注入液体蜡，等蜡固化后，进行修理工作，使得外观和原模一样，这一步叫做修蜡。然后，烘壳班组修好的蜡型外面裹制砂浆，等砂浆固化后，将整个模具放入烘烤箱进行烘烤，把其中的蜡烤掉，形成一个砂浆空壳，这个空壳可以承载高温液体铜，以便铸造时使用。到这一步，整个模具车间的工艺流程结束。 　　2 车间管理目前面临的问题分析 　　从大邑新场车间建立后，在新车间生产的青铜器仿制品质量下降。车间地址的搬迁是在2014年初，正式生产是2014年3月中旬，制造班组的人员不变，修蜡班组人员全是新人，烘壳班组有两个新人。修蜡班组的新进员工全部吸收大邑新场镇当地的剩余劳动力，并且全是女职工，掌握修蜡技术需要大约1个月的时间，由于个体差异，修蜡质量和效率存在较大差异。直到7月底生产出的第一批产品，可以看出残次品率很高。主要原因出在修蜡班组。所以解决修蜡班组人员技术问题和组织问题是关键。 　　车间主任同班组长存在多重领导问题，生产员工无所适从。车间主任和副主任本身从事模具原型的制作，并且兼顾指导修蜡班组和烘壳班组的技术。在完成生产任务计划时，车间主任同各班组长存在指令下达的多重性，使得生产员工无所适从，产生行动矛盾，并且难以兼顾目标和效率。 　　各个生产车间之间的配合协调程度较低，影响了模具车间的生产效率。模具车间和铸造车间、打磨车间，以及设计工作室的协调十分重要，作为生产链条中间承上启下的重要一环，如果不能做好与厂长、设计人员、各车间主任的沟通，及时反馈信息，达到出现问题第一时间汇报，接到任务统筹安排，在这些问题上就容易影响生产的正常进行，并且影响产品质量。 　　管理、技术作用的上升带来车间职工地位的失衡，并且职工之间收入差距过大，影响整体工作效果。短短一年的时间，新进厂的员工之间、不同班组之间的工资差异拉大，有的员工对现状不满意。 　　思想组织保障不到位。车间思想组织工作没有适应员工的实际情况和生产环境，没有及时灵活的调整生产方案，只注重宣传过程，不注意宣传之后的监督和纠偏，不能结合实际情况，在解决职工的思想认识问题方面，无法发挥预计的作用。这里往往是各班组的领导和设计、生产负责人的工作没有做细，也是由于来到新的环境以后，以前旧的工作方法没有得到改进造成的。 　　3 模具车间管理对策研究