职业经理的绩效管理.ppt

职业经理的绩效管理 主讲人 章 哲 对XX公司XX经理的访谈： 对XX公司XX经理的访谈： 对下属XX的访谈： 对XX公司人力资源部经理的访谈： 绩效管理中常见的问题 档次拉不开 考核结果普遍偏高 怨声载道，好象都不满意 都怕得罪人，人情取代了制度 多干活的人得分低，干活少的反而得分高 指标无法量化，标准说不清 宽严不公，暗箱操作 大家都不重视 太繁琐 解决的思路 绩效考核的目的——为什么要考核 18%的人回答：“发奖金”、“用人” 66%的人回答：“大概是”、“可能是……” 16%的人回答：“不清楚” 绩效考核的目的 促进绩效发展 为人事决策提供依据 促进绩效发展 如何促进绩效发展 怎样才算绩效发展 谁来促进绩效发展 如何聚焦于绩效发展 什么是绩效 如何让当事人关注绩效 事先而不是事后 绩效管理而不仅是绩效考核 为人事决策提供依据 绩效考核的目的——常见的问题 问题一：关注人事决策，忽视绩效发展 问题二：关注绩效考核，忽视绩效管理 问题三：关注事后，忽视事前 问题四：人事决策与绩效不挂钩 问题五：大家不清楚为什么要考核 绩效考核的目的——“当事人”之间的差异 主人 保姆 孩子 绩效考核的目的——公司与经理的差异 通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持与理解 希望经理能公平、公正地按公司要求实行考核 绩效考核的目的——经理与员工的差异 获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望 绩效考核的目的——公司与员工的差异 员工了解的公司其实是文件和经理 文件不完善、变化 经理的阐述缺乏 员工的期望是具体的 考核者分析 等级评定——上司评价 上属作考核者，由其决定绩效期望和等级评定。 为防止上司的主观偏差 等级评定——自我评价 用上司事先设定的绩效标准评估自己的绩效 不是自己想怎样评估就怎样评估自己 等级评定——下属评价 不是任何情况下都需要下属评价 下属评价仅评价与下属培养或管理改进的某些特定的领域，上司的大多数绩效下属无权评价 用事先设定的标准评价，而不是随心所欲 描述性而不是评价性 等级评定——同级评价 不是任何情况下都需要同级评价 按内部客户的关系方面进行评价 事先设定标准 绩效管理的角色分析——公司高层（老板） 绩效管理制度的制定者 绩效管理制度的维护者 绩效管理制度的改革者 绩效管理制度的倡导者 绩效管理的角色分析——公司高层（老板） 受体制、机制所困 历史遗留问题 既有利益结构 风险 绩效管理的角色分析——被考核者（一） 需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？ 绩效管理的角色分析——被考核者（二） 事先不大了解绩效标准和人事政策 绩效管理的角色分析——考核者（一） 解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官） 绩效管理的角色分析——考核者（二） 可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙 绩效考核的角色分析——人力资源部㈠ 规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者 绩效考核的角色分析——人力资源部㈡ ?不重视 ?随意性 ?自以为是、自以为懂 ?私事 ?不支持、或出尔反尔 ?不想增加工作量 ?不想成为矛盾焦点，不想得罪人 ?不想放权 ?个人利益 模块二：绩效计划 绩 效 计 划 绩效是什么 关键绩效指标（KPI） 工作目标设定 行为、过程、素质、能力、态度类考核的选择 练习： 请设计一张绩效考核表，设计时可以假定某个职位或某个层级的考核表。（练习时间：25分钟）。 设定绩效标准的原则 组织目标 岗位特征 关键绩效 考核的分类、分层 绩 效 是 什 么 绩效计划－I.关键绩效指标 绩效计划－I.关键绩效指标 绩效计划－I.关键绩效指标 绩效计划－I.关键绩效指标 绩效计划－I.关键绩效指标 可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必然做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 ? 定量化 ? 行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言 步骤一 确定工作产出 与组织目标一致原则 客户导向原则 结果优先原则 步骤二 建立绩效指标 关键绩效指标的类型 ?数量 ?质量 ?成本 ?时限 确定关键绩效指标的原则 —— SM