营销管理课件-第四讲商业模式的竞争.ppt

模式特征 地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT 负责管理。 服装销售 收入以分成的方式作为各方的收益， 其中： 服装供应商获得 54%—60%； 地产商获得 10%—15%， 并抵免房租；ITAT 获得 25%—36%。 这种模式下，三者以销售分成的模式组成一个利益共同体，被认为是对传统服装销售模式的最大创新：生产商承担生产领域风险，主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理，主要承担推广费用及人员工资等；而商业地产商则承担机会成本。 2006年11月，拥有200家会员服装店的ITAT迎来了蓝山中国资本首次5000万美元的战略投资。 2007年3月，摩根士丹利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林（亚太）有限公司又对ITAT进行7000万美元的第二次战略联合投资。至此，多方资本已经向ITAT投入了约1.2亿美元的资金。 获得几大投行注资后，ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。除了摩根士丹利、美林，另外ITAT还邀请了包括高盛和德意志银行（DeutscheBankAG）。 ITAT的的生存建立在国内众多小服装厂难以接到外单而转为内销和国内房地产扩张大量商铺闲置的基础上的，这就为其后的失败埋下了伏笔。 首先货源陈旧，ITAT在国外注册了上百个品牌名作为其国内产品的牌子，即所谓的“假名牌”。 其次，商铺闲置大多是因为不在热门商圈，客流量少，虽然ITAT得创店成本很少，但是销售额仍然没法弥补亏空。 为此，ITAT付出大量资金打广告来提高知名度，错误的销售宣传策略使得经营状况雪上加霜。 2008年，香港证交所上市失败。 再见！ * * * * （三）业务/产品优势型 1、规模模型（行业标准模型） 2、资源专控模型 3、品牌模型 4、新产品利润模型 5、地区专控模型 6、速度领先模型 7、成本领先模型 8、专业利润模型 * 三、强调竞合的商业模式 竞合是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。 参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构。 通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。 当代企业之间的竞争，已不是单个企业之间的竞争，而是价值网络之间的竞争。 第四节 价值网络和商业模式 何谓轻公司/价值网络 案例1：PPG 案例2：凡客 案例3：戴尔 价值网络分析 案例4：ITAT “轻公司” “轻公司--PPG” -- 上海郊外的徐泾蟠中路，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。 --“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰(上海)有限公司(简称PPG)CEO David Lee，只用3秒钟时间就向记者呈现了这家衬衫企业的全部家当。 国内衬衫市场的龙头老大雅戈尔，在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元，拥有占地500亩的纺织工业城，用于面料生产和纺织印染环节。 PPG：员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员;看不见厂房和流水线;只有3个小仓库;商场里没有门脸。这家公司几乎就浓缩在这么一个小院子中。 业绩 成立时间不过一年半的PPG：仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫， 国内市场占有率第一的雅戈尔2006在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入是3500万元，PPG没有一家实体店却迅速跻身国内衬衫市场前三甲。 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David这样说道。 在David眼里，自己机房里的20多台服务器里流动的信息，还有PPG紧密契合业务的IT平台，就是这家“轻公司”最重的资产。 快速反应供应链 雅戈尔在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。 PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。 PPG的模式 PPG模式评价 从北京中关村西屋国际一套150平米商住两用房，到星火科技大厦4层楼近4000平方米的办公场地 从15名工作人员到近800名员工 从几百万的注册资金、日销量15件，到日销量超过8万件，到年销售额40亿元 4年获得IDGVC、联创策源、软银赛富、启明创投先