如何让管理组织里的人.docVIP

如何管理企业里的“人”--论企业战略背后的知识、组织、执行力； 2009年11月05日 13:41 2人 分享此文 多年管理软件工作中，遇到过许多管理问题，人事变动、物流不通、财务分析、员工培训等问题，如果将类似问题升级到管理层可归纳为：人才的战略、织组管理战略、企业的执行力三部份，大师们都有各自见解，然而这些思想最终目标锁定在“人”这一格上。那么该如何管理企业里这群“人”，并能让这个组织工作效率更高，达到企业制定的战略目标呢?一、“现代企业的竞争,即人才的竞争”—知识沉淀； 老话重谈，人人都知道人才的重要性。在1998年我曾听到过一个这样的故事，说是清华大学计算机系在校生，大学二年级时就已经被深圳的大企业“认购”，从大三开始就能领到工资。在理解了“人才竞争”这个词后，懂得了什么是人才战略。 企业管理者们想得更多的是“我招聘了一位好人才，我的企业在某方面将得到发展，超越竞争对手”等。然而有没有想过，人走了我失去了什么？新人替补后的起点在那里呢？引用季羡林老人家的一句话：如果一个人真有意义与价值的话，其意义与价值就在于对“组织”的发展承上启下、承前启后的责任。当下现代企业正向知识密集型转变，为什么不通过一方法或用一个工具来实现：让后来者站在前人的肩膀上呢？让后者的起点迅速提高呢？二、“企业核心竞争力”—组织管理； 在组织管理界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？，如何去塑造具有企业自身特色的文化呢？ 文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。要提升组织的文化，形成具有企业自身特色的文化，管理者可以采取招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。 然而当下企业竞争激列，人才招聘难，领导工作繁忙，企业发展快，无暇也没有精力陪大量员工聚会。偶尔一次大型聚会未必能达到效果。而又必须要培养组织的团结性，建立文化，提升竞争力。怎么办呢？管理者可以借助信息化管理工具，建立企业内部论坛、学习专栏、简报、调查。培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标，甚至让员工匿名为企业提些建议和意见。长远、持续地进行文化建设，以达到组织管理的战略目标。三、无论企业制定的战略有多完美—还是要落到执行上； 无论企业制定的战略有多完美，最关键的还是要落到执行上。然而，大多数公司并不精于此道。研究结果显示，3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱,并发现了四个能改善执行的基本要素——明确决策权、设计信息流、协调激励机制以及调整组织结构。 大多数组织为了改善业绩，往往会直接从组织结构入手，因为在它们看来，调整组织结构直观具体，通常能够立竿见影，但这种做法只是治标不治本，并不能真正解决问题。几年过后，公司往往又会回到起点。虽然调整组织结构是提高执行力的一个有力举措，但最好还是将其视为组织变革的最后一步而不是最先一步。事实上，采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。这里罗列了5项特征对组织执行能力的相对影响力1. 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动；2. 有关竞争环境的重要信息能迅速真实送达总部；3. 决策一旦制定，就很少遭到事后质疑，并全力推进；4. 信息跨越组织边界自由流动；5. 基层和一线员工通常掌握必要信息，知道自己的日常决策会对企业产生什么影响； 决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，还会阻碍信息流动，使薪酬与业绩脱钩，并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令各自为政的结构弊病愈发严重。那么，该如何解决这一问题呢？第一步是确定问题的根源。公司可以通过员工调查来找出问题原因，而且参与调查的员工越多越好。了解了公司的薄弱环节后，公司就可以采取一系列行动。本文作者列举了十几项可能的措施，如：明确并简化每个运营层级的决策流程；指定流程负责人，对组织中跨职能活动进行协调；改善从基层到总部的信息流动，等等。 公司当然不可能将这5项举措都放进一项变革计划中。多数组织都没有那么强大的管理能力和组织胃口，公司首先应该采取措施解决决策权和流程问题，然后再对激励机制和组织结构做出必要调整。众所周知，战略执行是一项长期而艰巨的挑战。即使是最精于此道的公司，也只有部分的员工同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”。只要公司仍旧主要或完全依靠结构性或激励性举措来解决执行问题，那么它们就