杨总经理的一天.pptVIP

1、张平辞职 张平辞职的问题，反映出公司在组织设计的时候出现了多头指挥的现象说明公司在做计划时候存在疏忽。倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！（计划职能）张平辞职这一问题不是属于杨总经理作为高级管理者必须要进行的活动，这类问题应由管理人事的江副总经理负责。杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要责任 。杨总经理应该会分析他需要进行那些必要的活动并对活动进行分类，确定下属对谁汇报工作。张总应该通过车间主任来完成具体的工作：例如具体的生产任务。这样就不会出现对下属的多头管理（组织职能）杨总说服了张平，并帮其解开了心结，说明他有效地运用了非正式沟通，在稳定张平情绪的同时快速及时的了解了事件的主要信息。（领导职能）同时张平应该向车间主任说明，他另外有任务，请他找其他人或者是和张总协调。另外这个问题他应该找车间主任和张总协调，而不应该直接找杨总反映问题 2、技术科刘工 刘工的抱怨显然是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。目标设定必须具体，不能过于笼统。一般来说，组织目标越明确、具体，对组织成员的引导作用越大。绩效考评应该做到集体和个人绩效相结合，既有利于内部团结，又有利于调动职工个人的积极性。杨总经理需要重新、仔细、具体地制定一套有关奖金、生产及盈销方面的奖惩制度，且同时要保证该制度的合理性，公平性和激励性。（计划职能） 作为管理者，处理协调好团队成员间的人际冲突是其重要的工作之一，处理不当，只会弄巧成拙，激化矛盾。因此，管理者在团队内部出现矛盾时必须及时有效地进行调解和帮助，做冷静公正，不偏不倚，折中调和，息事宁人，并注意给冲突双方设立台阶，既保面子，也暗示问题。此外，创造轻松气氛和依照规章制度办事，也是解决冲突的基本原则。只要按章办事，有法可依，管理者仲裁冲突的权威性、公正性自然会确立，有很多冲突只要按制度晓以利害，无须过多口舌即能解决问题。杨总经理安抚刘工的以及前面的说服张平的行为调解了员工之间的人际关系，为工作提供了一个良好的空间。（人际关系）杨总作为企业混乱驾驭者，当面临技术大拿险些流失对生产造成不利影响的情况下，杨总负责采取纠正行动，对刘工进行了安抚，有效应对了混乱。 3、翻阅秘书送来的报告和报表 杨总经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现产品不合格率上升了0到6个百分点，准备召开例会解决质量问题说明杨总分析了以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在体现了反馈控制的职能（控制职能）同时杨总经理翻阅秘书送来的关于上个月质量情况的报告和报表，以及重视用户的投诉体现了监听者的管理角色。杨总经理通过阅读下级的报告和报表，获取了内部信息，听取用户的投诉获取外部信息，充分了解到产品质量问题令人担忧，产品不合格率上升了0到6个百分点，以及车间合成产技术科的相互推卸责任，通过获取到的这些信息便于其解决问题。（信息传递） 4、纠正小王的操作 为了确保组织的目标以及为此拟定的计划能够得以实现，王总在出现偏差时发现青工小王在操作时不符合规格要求，当时给于了纠正，体现了现场控制的职能。（控制职能）纠正小王在操作时不合乎规格的要求体现了杨总作为资源分配者，负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策。调度、授权、开展活动，安排下级的工作。于此同时杨总也应该注意对新进员工要做好员工培训，对于具体的车间管理应该由车间主任负责，对于生产质量的监督应该有质检部门。杨总不应该过度干预中层管理者的管理和员工的工作。 5、鼓励技术攻关小组 杨总经理鼓励技术攻关小组，在很大程度上体现了他对该小组的肯定，满足了改组成员自尊与受人尊重的需要，有利于提高改组成员工作的积极性。但是对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境而不是视察 。（领导职能） 6、车间和生产技术科在质量问题上的相互推委、年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵 可以看出这一方面是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致，另一方面该公司缺乏一种能促使其成员主动、自律和责任的使命、远景、价值观。胜利公司作为一个日益成熟的公司，随着组织规模的扩大，人数越来越多，人员的构成也越来越多样化，这时，就公司的使命、愿景、价值观进行充分的沟通就显得尤为重要。杨总经理不可能做到对所有的员工的行为做到明察秋毫。这时，具有明确的使命、愿景、价值观并能够充分沟通的组织，将能够大大促进其成员主动自律和责任，只有这样才能使员工及管理者不停地受到激励，才有助于企业的成长。（计划职能）同时先进科室的评选过程应该程序化（打分），尽量避免过多人为因素的干扰。 7、同客户共进午餐 除了团队之间需要和