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人脉经营指南
第1章 管理好你的人脉
兴衰成败在人脉--没有人脉就没有财脉,专业知识在一个人成功中的作用只占15%,而其余的85%则取决于人际关系。--戴尔?卡耐基人脉即人际关系、人际网络、体现人的人缘、社会关系。根据辞典里的说法,人脉的解释为“经由人际关系而形成的人际脉络”,经常用于政治或商业的领域,但其实不论做什么行业,人人都会使用人脉。
人脉只是说明你认识对方,对方也认识你,只算是认识,人脉永远比关系低级,关系才是人脉的升华。人力资源工作的三层境界“我们为什么讨厌人力资源部?”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条,人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人,但很少是有商业头脑的人。鲁齐(Anthony Rucci)当时是Cardinal Health公司的执行副总裁,之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说:“当今美国的人力资源工作者,最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一,谁是公司的核心顾客?“你最近和顾客交谈过吗?他们面临的挑战是什么?”第二,谁是公司的竞争者?“他们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”第三,最重要的是,我们是谁?“就赢得顾客和击败对手而言,我们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”
第二条,人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜,却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作,人力资源管理权威乌尔里克也在场,他是美国密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师,据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中,乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师,排在科特、德鲁克、波特等人之前。高管说:“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说:“干得不错。”乌尔里克说:“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道,你们达到了什么效果?”
第三条,人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色,各不相同;人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度,也不愿费力气去灵活变通。
第四条,人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查,发现只有大约1%的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述,是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯(米尔斯(D. Quinn Mills)是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。)指出,运营企业有三层境界:第一层是“处理”,是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”,是要有效率地取得成果;第三层是“领导”,是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界,虽缺一不可,互为补充,但是仍有高下之分。
中国绝大多数企业,都在“人力资源处理”的境界上:人力资源工作不外乎是处理员工的考勤、休假、绩效评估等,以规章为本,重程序和规范,轻价值和结果。少数进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界的,就已经是中国企业的佼佼者了。也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界,但是至少应该有这样的眼界。
斯坦福研究中心曾经发表一份调查报告,结论指出:一个人赚的钱,12.5%来自知识,87.5%来自关系。这个数据是否令你震惊?
在好莱坞,流行一句话:“一个人能否成功,不在于你知道什么(what you know),而是在于你认识谁(whom you know)。”卡耐基训练区负责人黑幼龙指出,这句话并不是叫人不要培养专业知识,而是强调:“人脉是一个人通往财富、成功的入门票。”
因此,也出现了一些善于使用人脉、经营人脉的群体(man keep)。man keep译为“人脉经营 〈/view/2578542.htm〉”,我们称之为“脉客 〈/view/1065897.htm〉”。在台湾证券投资界,杨耀宇就是个将人脉竞争力 〈/view/614682.htm〉发挥到极致的脉客。他曾是统一投资顾问的副总,一年前退出职场,为朋友担任财务顾问,并担任五家电子公司的董事。根据推算,他的身价应该有近亿元(台币)之高。为什么凭他一名从台湾南部北上打拼的乡下小孩,能够快速积累财富?“有时候,一通电话抵得上十份研究报告。”杨耀宇说,“我的人脉网络遍及各个领域,上千、上万条,数也数不清。” 人脉如同金钱一般,也需要管理、储蓄和增值。人人都可以成为
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