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不可低估低成本竞争对手 低成本竞争者正在一个又一个的市场里——而不仅仅是在低端市场中——对高端市场竞争者构成威胁。 2010年7月 ? Adrian Ryans 本文是“抛砖引玉”栏目的文章之一，该栏目邀请一些嘉宾就当前的重要事件发表各种观点。请您在阅读了作者的文章后，在下面写下您的评论，与大家分享您的想法。 当低成本竞争对手出现时，在拥有高端产品和品牌的企业中，高管们面临的最艰难决策之一，就是是否对其做出回应。企业或业务单元应该调整自己的战略，以应对低成本竞争的威胁，还是应该照常运营，在战略或策略上不做任何改变？ 当这些老牌企业试图确定这种挑战的性质和规模时，它们往往会低估竞争对手。有时候，高管们过于重视自己的传统竞争对手，他们甚至不承认来自低成本竞争对手与日俱增的威胁。低成本航空公司Ryanair打败了欧洲地区的传统航空公司，极其成功地进入了欧洲航空市场，其中有什么高管们并未知晓的原因？同样，一些世界领先的电信企业忙于相互之间的竞争，而没有认识到来自中国的低成本竞争对手华为公司的威胁，现在该公司已成为固定电话网络、移动通信网络以及互联网交换设备的领军企业。然后，还有Vizio公司，一个鲜为人知的液晶电视供应商，它在5年之内超越了诸多高端品牌，成为北美大屏幕电视市场的领导者。自满和傲慢造成了认识上的盲点，延误了回应速度，并使原来占据市场的企业极易遭受攻击。 但是，我们对低成本竞争者的研究表明，它们也会以缓慢的速度和更不易察觉的方式发展壮大——对此，那些老牌企业完全可以给予更密切的关注。有时候，低成本挑战者通过在某个市场尚未开发的细分市场中进行竞争，不引人注意地建立起自己的市场地位。或者，它们可以通过对更大竞争对手的外表和感知，以及利用其供应商，来缩小自己在能力上的差距。在另一些情况下，以低成本进入市场的企业之间的竞争可能会产生始料不及的“二级效应”，原来占据高端市场的企业可能会忽视这种效应，到它们想防止其市场地位受到严重削弱时，已经为时已晚。 花时间发展壮大 如果新的低成本挑战者是在原有企业所占据市场的边缘尚未开发的细分市场进行竞争，初期的销售影响可能不会太大。在这种情况下，即使原有企业在整个市场的占有份额正在下降，但它们往往会继续增长，有时，增长速度还相当快，从而使其麻痹大意，陷入一种平安无事的错觉之中。对于那些在发展中市场运营的企业来说，这种动态是一个特别值得注意的问题，尤其是在二三级城市或农村地区，与更成熟的市场相比，这些地方的市场数据往往透明度更差。在某些情况下，低成本竞争者会努力开辟需要花时间来培育的细分市场；它们可能需要在行为方式和新的基础设施上进行重大变革，以支持企业的增长。通常，这些类型的变革不会在一夜之间完成。它们肯定不适合低成本航空公司。 作为一些航空公司（如easyJet、Ryanair和西南航空）在航空客运市场大幅降低机票价格的结果，消费者已经不声不响地采取了新的行为方式，从而改写了市场规则。在欧洲，越来越多的人利用周末休息日到距离更远的国家度假；而在低成本航空公司兴起之前，这些乘客只会在本地或附近地区旅游。欧洲某一地区的许多工人会利用远在几百英里以外的就业机会。一些居住在欧洲大陆的医生会在英国担任兼职工作，以帮助解决某些地区执业医师不足的问题。即使是一些收入相对较低的人群（如建筑工人），也成为在自己中欧和东欧的家与在西欧和北欧的工作岗位之间定期往返的“通勤者”。随着机票价格下跌和新的行为方式的建立，增长迅速加快。 弥补资源和能力上的差距 一些低成本竞争对手的崛起速度比高端市场竞争者的预期更快，它们找到了更精明的方式，来克服自己能力上的不足。例如，当低成本竞争者开始打入市场时，它们可能会仿制高端企业的产品，有时会在设计、颜色、型号和宣传资料上仿得惟妙惟肖（一家中国纺织机械制造商甚至通过说明高端品牌与它自己的仿制产品在型号数字上的区别，来帮助其客户识别他们应该选购的产品）。在许多行业，通过支付并不太高的费用，就可以获得知识产权的使用许可。此外，低成本的竞争者已经收购了一些企业的股权，以获取所需要的技术、销售渠道和客户关系。 有时，低成本竞争对手通过利用那些试图保护和增进自己商业利益的客户和供应商的支持，来缩短自己与高端竞争对手在产品质量和性能上的差距。客户往往很希望在供应商之间有更多的竞争，在某些情况下，它们还会通过提供信息和支持，帮助低成本供应商对其产品进行升级换代。用于制造产品的资产设备和零部件供应商都希望看到低成本竞争对手购买自己最新型的设备和零部件。通常，这些资料包括了供应商高端客户的信息，并且代表了可能是通过几十年时间积累起来的知识和经验的转移。 “二级效应”的作用 低成本竞争者对市场中原有企业的最初影响可能并不是最重要的考虑因素。在许多市场中——如果这些市场比较容易进入的话——很多低成本