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汽车零配件的仓储管理 欧洲某著名汽车零部件集团Z，是一家为全球知名汽车整车厂配套的零部件集团。自1988年进入中国以来，先后在上海、北京沈阳等地区建立了多个汽车零部件生产和贸易实体，并构建了完整的售后服务网络。 Z公司对于在中国布局的公司，采用了集中采购的策略，国内合资或独资企业通过集团的EDI系统，向集团的采购中心发布订单，由集团统一采购。 随着中国汽车产业的高速发展，公司的生产规模急剧扩大，产品种类和员工人数都在以最快的速度发展。在此背景下，SC公司采取了开放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员数量。在公司发展初期，由于企业规模不大，因此在整体组织机构上采用了一般直线型的管理结构。 其中公司的物流部作为公司的管理机构，工作分为三个部分：第一部分主要负责管理公司内部和外部零件和成品的仓储任务，制定进口零件需求计划，监督整个进出口的业务流程；第二部分主要负责制定公司的年、月、日生产计划，并且制定国产零件的需求计划和钢材的需求计划；第三部分主要负责生产所需备品备件的采购及管理，同时负责设计生产线所需的工装夹具、物流专用流转器具。其具体组织机构如下图所示： 公司的物流部负责供应物料、排产和成品配送，而半成品库存的控制及实际生产安排则由生产部来操作。这使得整个物流过程中实物库存信息脱节，物流部无法准确掌握库存信息，造成发料环节的混乱和不必要的质量损失。由于信息不完备使物料供应不及时或不足，生产部门会责备物流部门由于物料配送而影响生产。如果供应过多，则多余的零件暴露在空气中容易氧化生锈，从而造成质量风险和不必要的废品浪费。目前采购部隶属于财务部，它主要承担新项目物料清单的确认、国产化推进及签订供应合同。而物料采购则由物流部来完成。而采购部门只对零部件价格敏感，而对物流成本的控制没有概念，因此于供应商签订合同时往往忽略了物流成本而一味追求低廉的价格，造成后期采购成本增加。 而从SC公司物流部组织机构图中可以看出，其物料需求计划被划分到仓储和生产计划两个子部门来制定，缺少一个整体物料需求框架。尤其是对于既可以使用国产零件又可以使用进口零件的产品，两个部门都会发出订单，从而造成重复采购、库存积压。同时，在实际操作过程中，当计划部门发现某些国产零件缺料时，会找出各种理由来调整生产计划，从而掩饰了物料需求计划制定中的缺陷。 而在库存管理上，SC公司没有一个统一系统来控制，没有一个明确的库存缓冲点。由于SC公司生产所需要的零件大部分是由国外进口，其前置时间较长，因此进口零件的物控人员以三个月库存作为目标进行备料。对于国产零件虽然前置时间较短，其物控人员还是以1个月的安全库存进行备料。为了不断货，计划人员盲目的最求成品库存，有些甚至达到了客户2个月的需求量。造成了公司内部从产成品、半成品、零件、原材料都积压了大量的库存。而且库存水平的高低通常情况下是由物料人员来控制，但其实质却是由销售、计划、生产、物料等共同决定的。而公司现有的仓储系统相对落后无法跟上企业规模扩张的速度。仍然是由excel系统以电子表格的形式进行出入库记录。虽然能控制先进先出，但是无法做到库存状况的及时更新，使得整个物料的物流流程出现断裂。而公司物料种类繁多，采用了随机存储的方式，而信息系统的落后，导致错料、漏料的情况时常出现。 怎样来构建信息系统改变Z公司目前的现状。 总经理 人事行政 市场部 财务部 物流部 生产部 技术部 质保部 副总经理 工装及备品配件 物料控制（Local）及生产计划 物流控制（CKD）和仓储管理 物流经理