胡八一-如何做好薪酬激励.docVIP

时代光华管理课程——人力资源系列 HRM060102 如何做好薪酬激励 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解薪酬的设计目标和激励元素； ● 掌握薪酬激励的表现依据； ● 学会进行岗位评价和人员价值评价； ● 建立富有激励性和竞争性的薪酬体系。 如何做好薪酬激励 在商品社会中，经济利益是一切商品活动的第一推动力，科学有效的酬薪激励机制能最大限度地挖掘员工的工作潜能。 如图1所示，设计薪酬有两个目标：一是对内的公平性，二是对外的竞争性。这也是要达到薪酬激励目标而进行薪酬设计的基本原则之一。 图1 酬薪目标 合理的薪酬机构应该是具有激励性的，如图2所示。 图2 合理的薪酬结构 一、薪酬的激励元素 薪酬总额多少，与能否留住人员有关；薪酬结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。也就是说，同样的薪酬，用不同的方式分配给员工，会带来不同的效果。 【案例】 中年妇女的疑问 在东莞某公司，一位40岁左右的中年妇女跑到老板办公室，非常气愤地说：“我觉得很奇怪，我参加工作10年了，操作工张三才来5年，为什么他的工资还比我高呢？再说，我好歹也是高中毕业，他才初中毕业，我是三级工人，他是二级工人。还有，我是东莞本地人，他是外来的。这些因素比较下来，为什么他的工资比我高？” 老板不紧不慢地说：“薪酬是由很多要素组成的，你在资历方面的确比他高，但是在绩效方面就不如他了，综合考察下来就会得出现在的结果，不存在不公与偏袒的现象。” 设计薪酬应综合考虑员工的工龄、学历、职务和绩效等多方面的因素。薪酬激励元素清晰明确，有利于避免因薪酬不同而产生的劳务纠纷，更好地发挥薪酬的激励作用。如果员工对薪酬分配提出质疑，企业还要能够提供科学的解决方案。 二、薪酬激励的表现依据 设计薪酬体系要综合考虑岗位评价、绩效考核、能力评估和资历评价的结果，才能真正起到激励作用。 1.岗位评价 岗位评价体现了薪酬体系的岗位公平原则。比如，同样是部长级别，应依据不同岗位的劳动价值和工作量制定不同的薪酬激励。 一刀切的薪酬制会消磨人的工作热情，滋生疲怠情绪。 2.绩效考核 设计薪酬体系要遵循绩效公平原则。 同一项工作由不同的人完成，会产生不同的结果。在实施薪酬激励时，要考虑个人的贡献价值，使员工最终获得的薪酬金额与个人贡献成正比。 要点提示 薪酬激励的表现依据： ① 岗位评价； ② 绩效考核； ③ 能力评估； ④ 资历评价。 3.能力评估 制定薪酬制度要结合员工的发展潜力。 新员工对公司环境和工作流程不熟悉，短时间内可能无法充分施展才能，绩效不达标。公司不能因此对新员工的工作能力全盘否定，而是要依据其潜在能力和素质实施薪酬激励，为未来买单。 4.资历评价 资历是制定薪酬制度不可缺少的参考因素。 资历不同应在薪酬中有所表现。例如，西门子中国公司有两位工程师，一位是中国人，一位来自德国，两人的学历、工作能力和职务相同，但是德国工程师的薪酬却是中国工程师的数倍。这是因为公司在招聘人才时，要综合考虑人才来源地的薪酬体系和物价，这完全是一种市场条件的行为。公司若无力聘请资历深的人才，可以选择放弃，但不应给予其与普通员工一样的薪酬。 三、薪酬结构的激励性 具有激励性的薪酬结构具有三个价值： 1.固有价值 固有价值是指员工已经具有的资历，包括工龄、职称、学历、专业是否对口、是否有相关工作经验等。 固有价值可以通过在评估体系中输入所需条件计算出来。 2.使用价值 使用价值是指通过岗位评价确定的岗位价值，与资历无关。只要满足岗位的任职资格要求，使用价值都是一样的。 使用价值可以通过岗位评价赋予的不同分值获得，如清洁工是300分、保安是320分、操作工是400分。 3.市场价值 薪酬结构中的市场价值不是一般意义上的外部市场价值，而是以公司内部作为市场衡量员工的工作结果与绩效标准。 三个价值之间有一定的因果关系，不是孤立和对立的。设计薪酬时，一定要涵盖这三重价值。当然，在不同企业背景下，三者可以有不同的偏重。例如，日本企业强调一个人的资历，而欧美企业更看重绩效结果。 四、薪酬等级的激励性 在三三制的薪酬设计模式里，有三大工程缺一不可，分别是：第一，了解某地区一般的薪资水准；第二，做好人力成本分析，计算出加工资的幅度，从而保证企业仍然盈利而不因加薪亏本；第三，岗位评价和人员价值评估，这是薪酬等级的两个价值观。 1.岗位评价 岗位价值是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成。岗位评价适合一般的制造业，如表1所示。 表1 岗位的价值 管理类 行政类 技术类 销售类 操作类 总监 部长 高工 高级经理 科长 高级专员 工程师 客户经理 组长 专员 助工 高级代表