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SMART原则 S - Specific 具体明确的 / 特定性 M - Measurable 可衡量的 / 量化的 A – Agree 达成共识的/双方同意的 - Achievable 可以实现 R - Relevant 与工作相关性/符合现实 Result-oriented 结果导向 T - Time（Time phased） 时间阶段 职位与岗位 职位是组织价值链拆分，按工作内容相似性组合的最小工作职能包，它相对稳定。 岗位是是个人所执行工作的总称，可以随当时状况调整。 职位体现职能要求，岗位体现个人差异。 可以一职位多人做，即一职多岗；也可以多个职位一人做，即一岗多职。 职位说明书 职位名称 直属部门 职等 使命 版本号 生效日期 职责 序号 工作陈述 权重 KPI名称 工作产出 工作细分 任职资格 项目及其内容描述 要求能力等级 态度 知识 技能 专业 经 验 职位关系 可晋升的上级职位 可轮调的同级职位 可晋升至此的职位 岗位说明书 岗位名称 职级范围 版本号 所含职位 生效日期 使 命 职责 序号 工作陈述 权重 KPI名称 工作产出 工作细分 任职资格 项目及其内容描述 要求能力等级 态度 知识 技能 专业 经 验 职等与职级 职等是职位的价值等级。取决于职位工作对组织价值的贡献。 职级是岗位的价值等级。取决于个人的素质及其对组织的贡献。因个人差异而不同，同一人在不同时期也不同。 一个职等包含多个职级。 现代组织特征 现代组织是以生产与业务为媒介、以人为中心的、正式的岗位结构。 现代组织 高层管理 中层管理 基层管理 作业人员 公司组织图 董事长 总经理 营销中心 生产中心 成本控制部 财务部 工模部 采购部 注塑部 总务部 资财部 喷印部 工程部 成品部 品保部 机芯部 研发中心 总经办 行政总监 总经办组织图 总经办 人力资源总监 行政总监 绩效专员 招聘专员 培训专员 人事专员 文控员 总务部 共勉 人生的成功不仅仅于拿到一副好牌，更在于怎样将手上的牌打好！ 生活的艺术就在于知道如何去享受一点点而忍受许许多多。 每天给自己多一点自信，即使生活有一千个理由让你苦，你也要有一千零一个理由笑。 * * 昇邦电子科技有限公司 与您一起，相互倾听，共同参与。 组织设置 组织设置 企业文化 组织与组织设置 使命定位与愿景 经营理念（核心价值观） 职责 职位与岗位 企业文化 企业文化是什么？ 企业文化如何体现？ 如何打造企业文化？ 企业文化打造的责任单位是哪个？ 企业文化是什么？ 企业文化是企业成员以相同的价值观为完成共同的使命去执行自己职责的精神氛围和行为表现。 组织 一群人聚在一起，组成一个我们称为公司的机构，以达成某些单靠一己之力无法达成的目的。这群人对社会的贡献或许平淡无奇，却至为关键。 ----大卫·普克（David Packard） 惠普科技創辦人之一 组织设置 在一个特定的时间点找到一种组织，提供一个特定的价值组合。 组织设置的意义 好的组织结构不会自动产生良好的绩效；但在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，组织一定不可能展现出色的绩效。 组织设置责任人是谁？ 使命（MISSION） A、组织的基本立足点、存在的目的与社会 责任。 B、组织凝聚力的源泉。 C、一切工作的出发点和归宿。 定位（Positioning） 将所做的事与生产的产品描述清楚。 使命（MISSION）示例 为那些先前没有条件的学生和远处学习的学生以合理的费用提供高质量的大学本科和研究生教育。 —— 开放式大学（the Open University） 使命（MISSION）示例 带给人们快乐 。 —— 迪斯尼 使命（MISSION）示例 人人享用新鲜科技。 —— 台湾宏基 使命（MISSION）示例 例一、紧盯公司战略， 导入理念方法， 提升管理水平。 例二、紧盯公司流程， 培育流程文化。 愿景（VISION） A、组织未来所希望达到的境界（未来企图心 所欲达成的境界）。 B、领导人和组织成员经由合作一起建立。 C、是每位组织成员都向往的未来。 愿景案例 成为更健康更长久的企业。 愿景案例 世界公民 广受各地赞誉的企业 21 IN 21 ——台湾宏基 经营理念（PHILOSOPHY） 组