生产计划与物料管理培训课件.pptVIP

生产计划于物料管理 当前你的困扰？ 知识经济的挑战 当前制造业面临的挑战 人力资源匮乏 材料成本上升 客户要求速度苛刻 周边配套水准低下 自造与外包的困惑 客户选择的烦恼 资金紧张 当前生管、物管的困惑？ 产能不确定 供料不及时 品质部稳定 信息反馈延误（业务、生产） 物料虚有 临时插单 （解决问题 体现价值） 生产现场5P P 人力 (people) P 工厂 （Plant) P 零部件 （Parts) P 工艺 （Processes) P 计划与控制系统 （Planning and control system) 编制生产计划的依据 合同/订单交期 标准产能（外包产能） 设备、工模具、人员实际情况 备料时间 编制生产计划的依据 工序间衔接 订单间比较 库容 库存 工艺成熟度 材料可靠度 如何评估产能？ 历史总结推算 同业经验借鉴 时间工作测定 计划于预防 产前准备 备料与欠料追踪 模/枳椇/设备确认 作业标准的教导 异常的预防（FMEA) 工作分解表 生产进度管理 人/机/时细分 变数及时沟通 延误原因明晰与改善 问题的5W分析方法 剥洋葱式的思考/苏格拉底式的提问 针对预期计划中未达成预期效果和未达成预期进度的连续问5个WHY 推行责任与督导责任 落实“为问题买单”责任制 重大问题—多人失职—诸多隐患 接单后总结 问题盘点分类 成功经验 失误教训 对后续的指导 产销协调会的重要功能？ 分段式派工 技能分级与分段式派工 经典三段式派工作业： 技能分级与分段式派工 步骤 将本部作业由易到难分解成若干项 评估每项作业所需作业时数与能力 针对目前在岗员工进行能力分级 评估员工能力，确定培训必要性与时间性 依照每项作业所需技能、时间、人力安排员工 混合进度法 优点 1、提高生产线灵活性 2、快速应对客户需求 3、生产稳定、有节奏 4、相关部门工作均衡 混合进度法 实施步骤： 1、编制周计划、争取将各周工作量平均 2、改变每周投产产品结构，使各种产品在每周都有生产安排。 3、确定产品组合的日进度 插单与变单应对？ 部分企业影响生产效率的因素： 材料配件无法及时供应，导致停工待料或临时换线 设备维护保养不当，造成故障停机 培训不足或用人安排不当，在岗员工产能无法发挥 内部沟通不畅，导致信息无法及时传达，导致相关人员不知道变化已经发生。 部分企业影响生产效率的因素： 生产计划安排不当，各工序间产能不平衡，产生人员，设备，在制品闲置等待 考虑不周，理想化，未预测变数 流程分析改善未实施，非增值流程偏多造成生产周期长 动作分析改善未实施，非增值动作偏多造成作业员疲劳、效率低。 现场主管提升效率的九做法； 1、设置看板、公布信息、提示要点 当日生产重点、难点、异常点提示板 人/时/机台产量登记板 现场巡视与问题追踪记录板 2、运用颜色、行迹管理，防范错误发生 3、利用早会进行产前培训，产后总结 4、运用FMEA进行产前分析预防 每日巡视情况看板 巡视时间 巡视人 发现问题 改善对此 责任人 第一次改善确认 确认人 确认时间、 第二次改善确认 确认人 确认时间 现场主管提升生产效率的做法 5、保持与前道工序主管的顺畅沟通，以便针对异常及时作出反应。 6、树立“技能标兵”，以激励员工提升操作技能 7、进行流程分析与动作分析，减少非增值性动作与工序 8、实施QCC，发动员工自主寻求解决问题方案 9、实施TPM，减少设备调整，准备和维修时间 10、多能工小组处理关键环节 流程增值分析法 客户会为此项作业多付款吗？ 1、 操作 品检 等待 运输 量检 储存 供应商管理 评估选择 改进指导 评比公开 制度约束 准时定量 强制要求 三种库存系统 任意补充 双箱 单箱 物料进销存对比表 料号 生管确定量 采购订购量 供应商交货量 生产实际用量 生管要求到料期 采购订单要求交期 供应商实际交期 生产领用开始时间 生产领用结束时间 仓储管理人员工作重点 储位规划、储位标识 理解物料的用途及特性 进料查验、异常通报（品检、采购） 料入账入、料出账出 备料发料 巡查盘点 仓储管理人员工作重点 欠料报告（采购、生管） 补料、退料单列于审核 账物差异报告 呆滞料报告（开发、采购、品管） 仓储环境 在途量、属单量明确 仓储规划原则 搬运路线最短 物料体积与储位匹配 利于先进先出（两堆法、多门仓） 符合物料存储特性（避光、低温、通风、防潮、恒温······） 物料 ABC分类 目的：抓大放小，节约资金，减少断料风险） 原则：依照年耗金额或单价或重要程度或采购难度 确保库存精度 ＊ 料账同步 ＊ 有物必有账 ＊ 同料一址 ＊ 及时盘点