梁晓燕：公益组织纠偏的力量来自治理结构.docVIP

梁晓燕：公益组织纠偏的力量来自治理结构 　　如果一个公益组织只有日常工作团队，没有一个超越日常工作、视野更加宽阔、看问题更加长远和对这个机构的目标更加期待的理事会，它非常容易做着做着就没有目标了，或者随着每一任负责人的偏好不断变换，严重偏离组织设立时的使命 　　《中国慈善家》：2004年，自然之友启动了组织转型计划，由原本以创始人为主的领袖型组织转型为理事会治理下的总干事负责制。当时，主要出于什么样的考虑决定启动转型？ 　　梁晓燕：梁从诫先生从1993年自然之友创立伊始，一直以会长身份全职工作，既代表组织活跃在社会舞台上，也直接管理日常事务。到了2004年的时候，他已经72岁高龄，有些力不从心了。其他理事就忧虑，自然之友的进取心会不会因此而逐渐丧失，所以，就提出必须要转型，从创始人的庇护下走出，把工作模式从由会长直接主管日常事务转变到理事会治理下的总干事负责制。理事会就在这个背景之下开始推动转型和总干事招聘。 　　《中国慈善家》：但是，这次转型并不顺利，甚至带来了危机，有很多人当时担心自然之友这个老牌的民间环保组织会不会就此垮掉。 　　梁晓燕：2004年到2008年之间，确实经历了一些波折。现在回过头来看，我也承认，我们当时低估了转型的难度，也低估了梁先生的接受程度以及后来带来的震荡，以至于没有在细节上花更多时间。 　　当时，自然之友要走理事会与日常工作团队分离的路，其实是我们其他几位理事推动的，梁先生对这个决议并不认同。他虽然没有明确反对，但是后来理事会成立工作小组公开招聘总干事的时候，他没有参与。结果是，公开招聘的总干事上任后，梁先生还是没有离开工作团队，并且在工作思路上和总干事产生了冲突。这个环境下，总干事很难开展工作，最终任期没满就辞职离开了。 　　创始人本身慢慢会对创立的组织产生非常强烈的拥有感，但是公益组织本质上不属于创始人，它做公共事务，吸纳了众多的公共资源。创始人对组织投入的心力最多、努力最多，他的拥有感在早期对组织发展是有积极意义的，但是一直不放手的话，就可能慢慢地变成局限，限制了组织的进取和突破。我把这个叫做“创始人魔咒”。创始人完全退出了，一个组织还能生机勃勃，那就谢天谢地了。 　　《中国慈善家》：在这样的情况之下，自然之友是怎样度过随后的震荡期的？ 　　梁晓燕：在组织困顿发展的过程中，我们慢慢体会到一个好的治理结构对一个组织长远发展的重要性。第一，在推动组织突破的时候，理事会是起作用的；第二，在震荡时期，发挥实质作用的理事会能够保持组织的平稳。 　　第一任总干事辞职以后有一个很长的过渡期，这期间都没有总干事，而是由两位代理总干事先把工作做下去。然后，理事会的工作是再寻找合适的总干事。另一方面，2007年， 经过既定程序，自然之友改选了理事会，讨论确定了理事会工作规则，并决定进行第一次战略规划。 　　治理结构转型期间历经阵痛，但是我们看到自然之友完成了一系列重要的变化。在这个过程中，自然之友的治理结构是不断优化的，理事会从最初几十人减少至17 人，再缩小为9 人，理事程度大大提高，透明度和问责方面也有了很大提升。如果说转型期的阵痛难以避免，这些变化就是对于一个愿意为转型付出代价的老牌NGO 的真正回归。如果只想栖身在舒适的空间里，会被时代抛下。 　　《中国慈善家》：现在回过头来看，你认为怎样的理事会是有益于推动组织发展的？ 　　梁晓燕：如果一个公益组织只有日常工作团队，没有一个超越日常工作、视野更加宽阔、看问题更加长远和对这个机构的目标更加期待的理事会，它非常容易做着做着就没有目标了，或者随着每一任负责人的偏好不断变换，严重偏离组织设立时的使命。现在自然之友的治理结构越来越完善，理事会也真正在发挥作用。过去二十多年来，自然之友起起伏伏，走得很艰难，可如今又在经历一个上升期，这都是因为它始终有力量把走偏了的路扭回来。这个力量来自于治理结构，来自于理事会里的相互协调和相互制约。 　　我们对治理结构的认知也是逐步深化的。开始的时候，我们相对来说觉得理事会更多是起一个凝聚人心和资源的作用，可能更希望它扩大，于是把一些我们认为有社会资源或社会声望的人引入进来。结果是，弄成了一个特别大的理事会，好像是41个人。但是，我们后来发现，一个巨大的理事会完全没法工作。 　　《中国慈善家》：关于理事会如何发挥作用，你有什么经验或思考可以分享？ 　　梁晓燕：理事会的职责要清楚，别越位。就是说，理事会抓的是大方向，要站得虚一点、高一点。它的工作是去决议，在决议的基础上，总干事和日常工作团队必须服从，同时，理事会要对总干事和日常工作团队充分赋权。 　　在自然之友，我们形成了一套理事会工作规则，包括如果你连续三次没有参加理事会会议和活动，哪怕你都有理由，也建议你退出，因为在当选理事的时候你承诺