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江苏利电能源集团 挖掘IT应用潜力 精细化企业管理 　　随着我国电力行业中心逐步从发电能力建设，向输电、配电能力建设方面倾斜，传统电力企业市场化竞争也愈加激烈。作为传统电力企业，江苏利电能源集团明确了以信息化建设支持企业发展的策略，以发电业务为核心，围绕电力生产产业链形成了集航运、码头物流、煤炭加工销售等业务的集团化企业，增强企业竞争力，有效化解市场风险。 　　电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等多方面。在迅速发展的信息化浪潮中，传统电力企业必需依靠先进的科学技术手段，采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展。 　　从EAM到ERP 　　作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一新模式，利电能源集团决定引进企业资产管理系统（EAM）。 　　利电能源集团信息化主任林波表示：“在采用EAM系统前，我们曾使用自行开发的管理信息系统，但由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。2002年前后，发电厂信息化建设比较热门的举措就是引入企业资产管理系统（EAM），我们也希望通过使用EAM系统解决我们这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。” 　　IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源集团。“发电厂管理具有复杂性和特殊性。IFS一方面有成熟的行业服务经验，另一方面其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，能够满足未来功能扩展的需求。” 　　“其实，当时发电厂信息化建设路径也一直存在争论，是选用EAM还是ERP？EAM显然更为实用，而ERP当时被认为不太适合中国企业发展需要。我们认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以找准时机再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明我们当时的做法是很明智的。”谈及十多年前的决定，林波不无感慨。 　　“因为IFS的EAM系统不仅解决了当时我们在维护、维修方面的问题，而在管理水平需求不断增长时，也能满足我们在原有系统基础上继续引入财务管理、人力资源管理、销售管理等模块的需求，最终形成ERP系统，实现信息化建设的扩展。”林波表示。 　　目前，利电能源集团已形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标。 　　信息化推动集团变革和发展 　　提升企业管理效率一直是利电能源集团信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为其持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源集团开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有增加很多，因而对原有的管理模式提出了巨大挑战。 　　“这是我们在2005年决定在原EAM基础上扩建ERP系统的原因，希望借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率。”林波表示。 　　2009年，电力行业竞争加剧，发电厂进入微利甚至亏损的状况。为进一步加强企业市场竞争力，化解市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。 　　“集团化的转型是水到渠成。煤炭占发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。采用集团化运营，不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。”林波表示，这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持，更需要信息化平台强有力的支持。 　　为强化集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波强调：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本已无法适用于新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。” 　　目前利电能源集团拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统已覆盖所有部门和子公司。 　　优化创新 深化管理 　　林波认为，利电能源集团始终坚持管理信息系统服务于企业管理思路转型，通过持续改进和创新深化管理是激发企业发展活力的关键所在。 　　“1997年左右，我们自行开发管理信息系统时，几乎没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发内容彼此孤立也缺乏企业管理的全局观。后来我们才意识到，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没