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浅析ERP在大型企业中的应用 　　[摘 要]企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）是一种进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。随着经济和信息技术的快速发展，国内越来越多的企业开始实施ERP以实现资源最优化配置，从而最大化地创造财富。 　　[关键词]ERP、企业、实施现状、工程建设项目 　　中图分类号：D80 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）17-0277-01 　　一、前言 　　ERP系统，是由美国的一家公司创立的，在那时ERP系统还主要是应用在计算机产业中，主要目标是推动计算机产业的信息化。ERP是企业资源计划的简称。ERP系统凭借完善的企业级信息化系统，贯彻先进的管理思想，为企业提供生产经营与决策分析的管理平台。ERP系统凭借完善的企业级信息化系统，贯彻先进的管理思想，为企业提供生产经营与决策分析的管理平台。 　　二、国内企业ERP的实施现状 　　我国目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。但总体来说，我国企业ERP的应用还处在不成熟的阶段。在我国购买了ERP软件的企业中，按预期按预算成功实现系统集成的企业约占10%，没有实现集成或部分实现集成的约占30%-40%，失败的却占50%，总体约有80%的大型系统是不成功的。从ERP的供应市场来看，2003～2008年，中国ERP行业销售额总和的一半左右被四家ERP寡头企业所占据，分别是SAP、用友、浪潮和金蝶。企业的ERP应用范围还具有较强的地域特点，东部沿海和珠江三角洲地区企业的ERP应用范围明显大于中西部地区。从开始单独应用MRPII系统到ERP系统的全面应用，消耗的平均时间约为12-15年。 　　三、国内企业ERP实施的问题分析 　　ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，而我国还没有完全实现工业化，却又马上面临信息化挑战。大部分企业还没有建立缺乏科学的管理基础，就开始上线ERP系统。由于没有齐全的基本管理数据，也没有按照ERP的要求进行企业业务流程重组，ERP的实施往往不能达到企业预期的效果。企业在ERP实施中主要存在以下几点问题： 　　1、传统管理理念的转变不彻底 　　一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，它不仅是一套软件，而且蕴含了一整套先进的管理理念。因此，ERP引进后就存在与企业原有的管理思想模式相冲突的情况。企业中旧的管理模式没有及时调整与变革，也没有为适应新的管理模式而进行业务流程重组，这是导致ERP实施失败重要原因之一。 　　2、组织模式变革滞后 　　管理思维的滞后，是阻碍ERP成功实施的重要因素之一。问题主要体现在：①资源缺乏整合导致在ERP项目的建设过程中信息传递阻塞；②ERP人才的流失。ERP项目实施小组的成员一般由从各业务部门抽调出的员工组成，但实施人员再回到原来的岗位时却无用武之地，从而导致人员流失；③对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备。 　　3、新旧交替过程中出现障碍 　　ERP对于传统企业来说，是一种全新的概念。企业原有的业务流程与IT技术结合后，传统的管理观念与业务习惯难以迅速适应现有的新型管理模式，这就导致了一些新旧的碰撞与矛盾。在实际运作中，可能会出现以下问题：企业对ERP系统的需求分析不彻底，不清晰；对ERP的理解不充分不全面，未能彻底掌握系统的应用与维护技能；现存的企业业务流程难以适应以现代管理思想为基础的软件；与基础数据收集整理相关的工作启动过晚，数据的精确度和时效性较差。 　　四、ERP实施的成功经验与影响因素分析 　　1、国内企业ERP实施的成功经验 　　以国美为例国美集团可认为是国内企业实施ERP系统的成功典范。国美集团的ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是该系统的最大特点，并且充分体现了精益管理的思想。国美ERP实施成功的原因可以归结为以下几点： 　　（1）人才的培训 　　为了解决人力资源的调配问题，国美与天津南开大学管理学院合作，对其各地中层管理干部进行分批培训。国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级并充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。 　　（2）领导层的执行力 　　新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，其顺利执行依赖于领导层高度的执行力。国美集团将ERP系统建设项目定为战略项目，CEO王俊洲亲自指挥项目的实施。项目实施的负责人则由