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浅论OKR与KPI的区别与联系 　　中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0364-01 　　一、什么是OKR和PKI 　　OKR全称是“目标和关键成果”。在谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环：1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。 　　关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。 　　二、OKR与KPI的区别 　　OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。 　　与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 　　OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。 　　谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。 　　1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键的，这才符合二八律，即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲，岂不也是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。 　　2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说No。如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。 　　3.过程管理强调的是KPI下的行动计划，即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异