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航空央企市场驱动组织再造路径分析 [摘 要]随着中国国民经济的持续增长，航空出行的大众化趋势日益明显。目前以春秋航空为代表的低成本运作方式在中国民航兴起，但主流航空公司的运作模式依然没有太大变化，服务及产品的同质化严重，南航部分市场出现市场份额下降的问题，如何通过打造可持续发展能力，在日益竞争的激烈中脱颖而出已经成为南航必须要思考的问题了。文章先是分析了沈阳市场的竞争态势，然后用鱼刺图剖析了南航北方分公司市场份额下降的五个原因，然后从四个方面提出对策，指出航空央企市场驱动组织再造之路，供广大读者参考。 [关键词]自由行；O2O模式；航空央企；市场驱动组织 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.139 1 引 言 随着中国国民经济近30多年的持续增长，人民生活水平也有了很大改善和提高，出门休闲旅游及探亲访友选择航空已经成为常态化，自费出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大众化趋势日益明显。另外，民航竞争日趋激烈，“十二五”期间，航空运输企业由43家增至54家，民航局进一步放开低成本航空的准入门槛，春秋航空已经在沈建立基地，新加坡酷航已经登陆沈阳市场，亚航已经登陆北京市场，形成对沈阳市场的分流，2016年东北航空、中一航空将以沈阳桃仙机场为基地成立。如何在市场竞争中保持竞争优势是南航北方分公司目前面临的迫切问题，本文主要对此进行研究和探讨。 2 现状分析 “十二五”期间，沈阳桃仙市场的竞争格局，也从一家基地公司南航独大的局面变成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飞机；深航第二，投放17架飞机；春秋第三，投放4架飞机。南航沈阳市场的份额也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈阳市场的主导地位受到竞争对手的剧烈冲击。 经过市场实地走访及缜密的分析，笔者认为导致南航北方分公司市场份额下降有以下几个方面，如下图所示。 分析图 2.1 运力投入明显不足 第一，危机意识不强。南航北方分公司的运力近五年来几乎零增长，而外航不断加大在沈运力投入，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有，分公司危机意识不强，完全听任总部决策，造成局部市场（即北方分公司）竞争陷入窘境。 第二，公司战略有问题。南航总部将主要精力投放到广州、新疆、深圳、北京、成都等主市场，一直以来把南航北方分公司定义为强势或均势市场，认为分公司市场控制较好，听任沈阳市场的持续下滑，对竞争对手的运力投入听之任之。 2.2 竞争加剧 第一，国深航运力投入持续加大。尤其是深航、春秋航空相继在沈阳建立基地公司，深航投放17架飞机运营沈阳市场，市场份额从以前的10%，迅速提高到22%，在加上国航的市场份额，在国内市场方面基本上跟南航在沈运力投入的差距在2个百分点之内，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有。 第二，竞争对手竞争策略得当。深航沈阳分公司航班编排以华南地区（两广、福建、海南）为主，同时经停华东地区，辐射西南、西北的航线网络，且其航线结构与南航亦具有较大同质性。同时深航始终以提高市场占有率为战略目标，通过产品低价促销、高额后返奖励以及网上大幅直减三种手段很好地完成了其战略意图。 2.3 总部把控较为死板 第一，对分公司的授权较少。体现在舱位管控上过于严格，总部对细节关注过多，同时当对手降舱销售时不能及时跟进，错失很多机会；团队价格始终保持比竞争对手高5～10个点左右；特价产品不能及时批复，两舱产品明知道滞销也设置种种障碍，不能跟进对手的两舱销售价格。 第二，“提直降代”解读有问题。2015年国资委对中央直属航企提出“提直降代”的要求，即提高直销，降低代理费支出，南航总体执行很好，但在二者的平衡上有些问题。比如说我们网上直减产品不能跟进竞争对手，总是跟竞争对手差5个点的差距，总部的出发点是好的，即降低直减力度获得直销增值，但服务的同质性决定我们的相对优势基本为零，再降低直减，反过来“提直”效果明显不如对手。 2.4 营销组合因素问题 一是产品不丰富。我们最直接的航线网络缺少欧美及远东航线，或者说这些市场还跟对手有较大差距；我们自由行产品还不够丰富，没有形成像亚航那样的强大的“航空+酒店”模式，亚航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行网站，共拥有超过13万家签约酒店，正好是亚航服务产业链上的延伸。二是价格没有竞争力。我们的舱位摆放通常高于竞争对手。三是促销政策没有竞争力。我们的促销始终没有外航给力，也直接导致渠道管控压力倍增。 2.5 客户导向不到位 第一，服务能力不足。逆向流程服务能力不足，在客票或航班出现问题时，服务的反应时间比较长。对商旅市场B2G客户的服务没有到位。航空公司还习惯于把标准的东西通过标准的方式卖出去，对客户的预订方式、售前售中售后服务、资金结算等细节服务没有做到位。售后服务能力不足。订票