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绩效管理中问题及对策探讨 　　【摘要】随着卫生事业改革的不断深入，医院经面临前所未有的挑战和机遇，既要遵循公益性质又要社会效益原则。加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度为医院己任。因此，迫使各大医院都在进行绩效分配制度的改革。 　　【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 措施 　　绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。 　　一、绩效管理的内涵 　　绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。对于医院来讲不仅是一个强调发展的命题，更是一个追逐医疗行为改善的过程，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，从而调动医院员工工作的积极性和主动性，改善医院员工的工作行为，提高个人绩效和组织绩效，促进医院的可持续发展。 　　二、目前我国公立医院绩效管理存在的问题 　　（一）混淆了绩效管理和绩效考核的内涵 　　目前大多数已经实施绩效的医院，对绩效管理的理解仍停留在绩效核算及考核阶段，对绩效管理未作过多探讨，多数医院只是将绩效管理简单的等同于绩效考核、绩效分配。但实际上单一的绩效考核很难将职工的个人绩效与医院的战略目标统筹起来，容易引起科室和职工盲目跟风，寻求最大获益，片面追求绩效的提高，不利于医院的长远发展。 　　（二）绩效管理目标不明确，没有分解成职工个人的目标，“大锅饭”现象仍然存在 　　绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效分配评价阶段。并且绝大多数实施绩效的医院在一级核算的时候，将科室的绩效工资按照绩效方案核算到了每个科室。但是科主任在进行科室二次分配的时候，并没有按照绩效方案进行二次分配，造成科室的人员没有实际体现优劳优得，超额激励。 　　（三）考核缺乏标准，且关键指标的设置不够细化 　　目前多数医院的绩效发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差。表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等。因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 　　（四）缺乏沟通与反馈，使绩效考核的结果得不到运用 　　考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。 　　三、解决问题的对策和建议 　　（一）正确理解绩效管理含义 　　绩效是指业绩和效率。绩效考核是只用结构化的指标来评价并衡量与员工工作有关的行为、特点及结果，目的在于了解员工的发展能力、以期望员工和组织可以融洽的共同发展。绩效考核只出现在特定的时期，并且只是事后考核。 　　绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。 　　（二）明确医院发展目标，建立有效的绩效管理体系 　　全院上下应达成一个共识，人事部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象，又是其下属管理的责任人。从医院文化建设入手，加强部门的执行力，各级管理者和员工就会逐渐接受绩效管理。 　　医院应当把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和医院管理水平的方法，变成一种自觉自愿的行为。对医院中层来讲，要努力转换他们的观念，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够是科室的业绩得到很快提升。对于基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进，从而使个人能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，使医院绩效达到正激励作用。 　　（三）健全和完善绩效考核关键指标 　　在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。具体的数量标准，可以根据历史数据及医院的战略发展规划制定出总目标，再行分解至每个科室，最后细化至每个人。 　　（四）加强考核结果管理和过程监督 　　沟通是绩效管理所必不可少的重要手段，沟通强调符合以下原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性。考核结果的