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评分标准 评分标准 排除法 排除：就是抓住重点，也即是为提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法。 究竟谁是重点、核心的问题，谁是次要的方法，可用排除法去逐一地分析。如果问题不是很重要，就先暂缓、搁置。重要的事情，要尽快地解决，要分清轻重缓急。 正与反 任何事情都有正面与反面，对此你都要正确地去对待，很多公司都要求员工必须严守标准地作业，员工一旦违规作业，处罚将是很严厉的。对于出现的问题，从几个方面去分析，才可能找到真正的原因，从而解决问题。 例：有一家港资公司曾经给一个员工发出了三个警告，因为他总是把工序自行调整地来做。后来人事部到车间进行实际调查，原来是车间工序设计不合理，如果按照标准的话就要多好几个动作，标准时间根本不够用，再深入调查下去便发现类似不合理的现象普遍都存在，而员工没有提出来，工艺设计人员也没有留意到，最后车间针对这个问题来全面调整工序设定，经过调整后使效率提高了2.36%，每年为公司节省了将近十几万元钱。所以要从异常和失败中去找寻原因，分析异常，从中吸取可用的东西。 普遍与例外 管理无所不至是不现实的。应在寻找异常和例外的过程中去管理他们，这样可以减少很多的管理成本。 也就是说一个管理者要积极主动地去找问题解决、缺点改进，这就是例外。俗话说，钱要花在刀刃上，但有时却经常浪费很多时间和精力去做一些无谓的事情。 例如某个大型的电子厂有三千多名员工，负责考勤的人员每天要花上半天的时间去查谁出勤了、缺勤了，累得腰酸背痛，效果不见得一定很好，但是采用了另一名员工的合理化建议以后，每天最多花半小时就可以查完。这名工作人员的方法很简单，就是要打卡处设置一个挂卡牌，员工打完牌以后放到另外一个卡牌上去，留在原卡的就是缺勤的，就这么简单，也就是说要尽可能地做到如何去简化事情 恒定与变化 恒定与变化，可以用不同的方法来对待稳定的变化，减少管理的难度。 比如，一些产品做了很长时间，工序很熟，产品质量稳定，就可以少花些时间去管理，而 对于那些新产品，就要花大量时间，精力，投入最好最有经验的人员，使用最先进的设备去生产制造，因为新产品不稳定，随时都可能出现问题。 转化和适应 转化：是指功能或目的转移应用。 适应：指的是改正，通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用。 集中与分散 即用一个特定的标准或角度将事物分类，成为某些项目，把相同的放在一起处理，不同的分别处理，这个法则又叫做统筹学原理，用得好就可以大大地提高工作效率。 如邮局的投递员，他们总是把同街同公司的邮件放在一起来投递，这样可以免除反反复复地多走冤枉路，在做整理整顿时，也可以将相同类的物品集中起来管理，不但可以减少寻找时间的浪费，也便于控制库存量，这叫做集中与分散的思维。 增加和删减 即有必要的加上，把没有必要的都删除。 这个方法充分体现在5S整理原则中，也就是在整理工作中的具体运用，就是将必需与非必需品加以分割，而这个加以分割的目的就是便于管理。 市面上现在的很多产品，强调的是轻薄短小，在设计上如何去迷你化、缩短、轻便，甚至在工序内，让流水线缩短，怎样去加厚、复制这些都是属于此种范围。所以说从管理上取消某个不必要的业务，追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维法则。 并列和串行 根据时序并列或串行的工作能缩短滞留时间。 比如在生产过程中采用混合流水线，可以对许多的半成品及时转化为成品，减少了半成品的滞留。 如A产品要四个工位才能完成。也就是： 　B产品要三个工位: 　C产品可能是工位一，工位二，工位三，工位四，工位五，要五道工序出来一个产品。 　A产品是四个工位，B产品是三个工位或三个工序，C产品是五个工序。 　　A产品+B产品 D产品 　　D产品+C产品 成品 　　这五个步骤中都滞留了大量的半成品，造成了许多管理问题及资金的积压。 　　而混合流水线，就是运用了并列和串行的生产方式，它可减少半产品在生产过程当中产生的滞留。 改变顺序 改变顺序前：即通过变更工作顺序来解决或减少发生的问题。比如一般的公司都会在原料进厂时先入库，再化验，再做出投入使用或退货的决定。如某公司因为生产安排原因，月底和月初时的供应商交货较多，待检区放不下，货物多得堆积到门口，他们的收货流程是这样的： 改变顺序后：经过调查分析以后,变更了工作顺序,解决了交货难的问题。 差异和共性 即分析事物的差异和共性，根据其物质的特性来解决问题。比方说设计与螺丝刀相同形状、大小的凹型挂牌，螺丝刀可以一对一的放进去，有大小型号的凹牌，防止放错，一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀。 提案改善管理制度 提案内容属下列各款之一者不予受理 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容及方法者;; 本职工作上被指令改善者，或接受上级指示进行的改善提案 已被采纳过或以前已有的提案 但具有更佳方法或更大效果者不在此列 ; 个