一家中国企业全球化的“知与行”.docVIP

一家中国企业全球化的“知与行” 　　继美国、德国之后，下一个最有希望的就是中国―― 　　中国人从来不缺乏做生意的基因，又聪明勤劳…… 　　曾经有人问我：对一家企业来说，全球化生存是不是必须的？ 　　我的回答是，如果企业所在市场是全球的，又有野心、力争卓越的话，那基本上是必须的。 　　所谓全球化可分为三种类型：第一种是成本导向，过去二十多年，无论是中国企业走出去，还是外国企业进驻中国，都是看中我们的成本优势；第二种是技术导向，通过并购、合资以及购买技术、聘用老外，希望在技术上有所突破；第三种是市场导向，客户在哪里，企业就应该在哪里。如今，成本优势已经走到了尽头，今后将是技术和市场占主导。 　　――以成本为主的思考方法，一万公里以外做点儿便宜货漂洋过海发至异国他乡，这个时代已经结束了。 　　东华集团在成长过程中，曾经有过多年的贴牌生涯。在一段时间内，这让东华规避了国内的价格战，获得了稳定的利润来源，产品质量、制造能力也逐渐提升。我们对待老外的态度是纠结的：他们给你订单，教你做好产品，但你知道他们并不是真正的客户，你也明白定位在“代工”这个产业链环节之后会陷入一种依赖模式，很难打破――想做自己的品牌，但又怕得罪原来的客户，怕他们突然一下子撤掉订单，公司面临悬崖……恰在此时，金融危机来了。东华的一家主要客户将公司卖给了德国一家链条制造商，后者认为对我们的依赖度太高了，要分散采购；这对东华来说，既是危机，又是机会：既然他都放弃我的一部分了，我又有什么理由不跨出去？ 　　果然，东华要在国际市场打造自己品牌的做法，让原有客户（全球链条行业巨头）感到了威胁，他们进一步缩减了给东华的订单，有两家甚至走掉了。2009年上半年，东华的出口一度下降得很厉害。但我很清楚：国际化这一步，不走也得走，否则永远被压榨，最后连怎么死的都不知道。 　　2009年4月，东华第一次以自己的品牌参加汉诺威工业展；是年底，以近千万欧元将德国第二大工程输送链条制造商KOBO（科波）全资收购；2010年，参股日本链条制造商EK，德国、美国等多家海外全资子公司相继成立，全球化布局纲举目张。 　　从贴牌经营、做订单到做市场、做品牌，三年走下来，东华的全球化之路还算成功。很重要的一点是，我们已经具备了一定的基础，比如产品质量，绝大部分（80%）基本能够满足发达国家的需求，其余20%需要进一步攻关。回头想来，从给业内顶尖企业做代工起步，未必是件坏事，这至少锻炼了你在产品制造领域的能力；但最要不得的是在意识深处对这种模式的依赖，迟迟不能跨出下一步。 　　现在，只有三个发达国家的链条行业比较成气候：美国、日本、德国。东华要成为全球第一，很重要的标志就是要在这三个国家站住脚，成为主流。这是链条行业最后的堡垒，一定要拿下。经过几年的努力，东华已经堂而皇之地进入了欧洲，打出了自己的品牌，如果算上科波公司，有些产品已经有一定的市场份额了；通过参股EK，进入日本市场的腹地；下一步就是美国，这是一个看上去很自由开放但实际上有很多限制很多无形关卡的地方，我们打算从客户服务、非标零部件拼装等做起，再考虑当地建厂。这样，逐渐形成“东华品牌，全球制造”的概念。 　　在这个过程中，我们感觉最弱的就是客户服务能力。提起国际化，很多人会想到渠道、品牌、人才等诸多因素，但其实，反映到客户那里，是你的综合服务能力。中国企业是从制造产品起家的，擅长于做产品，而不是服务客户。不只是制造业，其他行业也是如此。以金融业为例，国外企业如果有订单就可以申请信用贷款，但国内银行基本就是看你的土地和厂房，其他什么都不管。在汉诺威展会上，我看到德国商业银行也来“摆摊”，就问他为什么？他说：宣传自己，同时跟进客户企业的业务流程，了解整个行业的情况和竞争态势；并且，这时候企业的董事长CEO都来了，可以高效做事，“一网打尽”！ 　　在链条行业，我也不断琢磨国外企业的做法，向优秀者学习。比如，美国一家链条公司会派一个产品技术人员一直跟着一家主机厂，20年不换；而主机厂搞链传动部位的技术员每两年换一次。以至于主机厂对其依赖度很高：5年前的设计是怎么回事？为什么会出这种故障？……客户懒得翻资料，一个电话打给供应商，就都清楚了。这个产品技术人员跟主机厂处得跟朋友一样，时常过去交流，了解客户的潜在需求；对主机厂来说，这不是一个简单的供应商，而更像是某一部分的技术外包，依赖度和紧密度可想而知。 　　我认为在客户服务方面做得比较好的一个是美国，一个是德国，日本虽然制造精良，但在市场运作和满足客户需求上，近20年是落后的，新产品推出、服务设计等都僵化了；后面很有希望的是中国，中国人从来不缺乏做生意的基因，又聪明勤劳。 　　中国企业是从计划经济、短缺经济走过来的，“客户服务”意识先天不足；到了过剩经济之后，又在享受成本