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基于企业与个人双赢的A公司绩效考核研究 【摘要】当今，绩效考核是企业人力资源管理中一项必不可少的内容。那么，作为企业，尤其管理者，如何利用这个牵动着员工的心的人力资源管理工具来激发全员的正能量？作为管理者必须清楚地理解绩效考核的内容和意义，熟知绩效考核的种类，选择一种适合企业实际情况的方法，有效地应用到实际工作中最终达到企业和个人发展的“双赢”。本文将结合A公司绩效考核情况，从概念、种类、应用办法与如何有效地应用这些方面进行探讨。 【关键词】企业 个人 双赢 绩效考核 A公司是服装制作行业，目前订单量与同期相比饱和，可产品质量合格率不理想，交货期不能保证，用户单位因为长久合作的关系，没有进行退单。可是，生产系统有专门负责下达生产计划的生产部，专门控制产品质量的质检部，专门跟踪在每个生产区域一线的生产管理人员，有营销人员专门下达计划给采购部门，有专门技术工艺人员跟踪日产量，还是出现一系列问题。 A公司不断发展壮大的阶段，出现这些致命性的问题，百思不得其解。对于每个岗位，都有相应的职责与考核办法，可是为什么还是这些问题存在。生产部指责采购部的物料没有及时到位延误生产，生产管理人员指责生产部没有按时下达计划，质检部指责生产管理人员没有在一线发挥作用，采购部指责营销部没有及时下达计划或数据没落实准确等等，这些都有推诿的色彩，对于企业处于发展壮大的阶段，百害无一益，归根结底是绩效考核没有发挥监督作用。 为了加强内部管理，提高执行力，A公司制定了《管理人员考核细则》，简称“双评双考”对公司全部管理人员进行考核。采取战线领导考核、群众测评、管理人员互评打分的形式，其中战线领导考核权重70%，群众测评、管理人员互评各自权重为15%，每月进行一次。在实际操作中，很多分数靠后的同志不服气，认为群众测评不公平，因为不是所有的群众代表都能目睹工作情况，因为不是一个部门、一个区域。有的同志认为互评这项考核中，很多部门有着承上启下的连带关系，会因为个人原因给予低分。有的同志认为，战线领导只会盯着失误的地方进行考核，忽略完成各项临时性突击认为的成果。导致每次考评结果都没有一致认可，考核办法也就拖延没有执行。首先，绩效考核标准不清晰，主观性太强。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到，缺乏定量判断，定性判断多。 在绩效考核过程，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果对考评方法选择不当，会使考评结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自行设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考评失真。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。 为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。 在岗位基本能满足各类人才实现目标的情况下，激励的核心就是建立并加强岗位竞争机制。要形成一种员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低的合理竞争机制，做到权、责、利对等。引入形式上的岗位竞聘制并不难，从中国银行首先开始直至目前，四大国有银行已经全部实行中基层领导干部竞聘上岗制度，并取得一定成效，这是一个具有历史意义的里程碑。 企业能为员工所做的，最大的学习动力莫过于“建立共同愿景”。我们的领导者，也应该善